紡織業“走出去”的企業實踐

      在6月28日舉行的中國紡織產業實施“走出去”戰略交流大會上，專題對話與討論環節備受關注。針對當前我國紡織業實施全球化布局中所遇到的困難與挑戰，與會人士進行了深入探討，并就如何實現最優布局、本土化管理等問題分享經驗，為有意“走出去”的企業提供切實的指引與幫助。　　
　　在6月28日舉行的中國紡織產業實施“走出去”戰略交流大會上，專題對話與討論環節備受關注。針對當前我國紡織業實施全球化布局中所遇到的困難與挑戰，與會人士進行了深入探討，并就如何實現最優布局、本土化管理等問題分享經驗，為有意“走出去”的企業提供切實的指引與幫助。　　

　　議題一：模式與布局

　　討論背景

　　“走出去”的話題在紡織業界并不陌生。自中國加入世貿組織以后，紡織工業遇到了很大的發展機遇。如今，我國的紡織品服裝出口在國際市場上占有重要份額。從這個角度來看，我國的產品已經“走出去”了。

　　在產品“走出去”的過程中，業界著眼于市場及貿易規則。而隨著產業調整的步伐加快，資本形式的“走出去”已成為大勢所趨。面對新的課題，企業更需要在戰略和布局上的謀劃。

　　主持人：中國紡織工業聯合會會長助理/中國針織工業協會會長 楊世濱

　　特邀嘉賓：中國紡織品進出口商會會長 江輝

　　麥肯錫咨詢公司上海分公司總經理 王炬

　　企業代表：

　　濱州亞光家紡有限公司總經理 王紅星

　　江蘇紫荊花紡織科技股份有限公司總裁 劉國忠

　　杭州江南布衣服飾有限公司副總經理 倪國昌

　　出走動因？

　　貼近終端市場　展現產業價值　推進品牌運作

　　楊世濱：我們現在看到的“走出去”的企業大多是業界頂尖的企業，他們為什么要選擇“走出去”，他們去了哪里？做了些什么事？請在場的三位企業代表簡單談談。

　　王紅星：我們公司主要從事中高檔毛織品的生產。為了更貼近終端消費市場，2004年，經過充分的考察及論證，我們在紐約設立了美國公司Loftex USA。選擇“走出去”，我們的初衷就是實現一個目標，兩個定位。一個目標是指把我們的企業打造成真正意義上的國際企業。兩個定位分別是進入主流市場和中高檔產品的定位。

　　我們在美國設立的公司銷售和研發全部由海外人士運作，他們發揮了多年的營銷經驗，使產品能在短時間內迅速進入美國大型零售商渠道。

　　劉國忠：我覺得現在是中國企業實施全球化布局的有利時期，而走向非洲更能體現行業的價值。以我國紡織業現在的技術和設備優勢，在非洲發展，不僅能降低企業的生產成本，而且還能帶動當地就業，促進中非關系的健康發展。

　　2008年，我們公司開始在貝寧、尼日利亞、馬里等國試種優質黃麻品種，現已成功試種3年。實際上，非洲國家對黃麻有著非常深厚的情感，他們很希望我們能在當地種植黃麻。我覺得在政府的支持下，“走出去”能體現中國紡織業的價值，給別人帶來幸福的同時，自身也會感到幸福。

　　倪國昌：江南布衣“走出去”是一個很偶然的機會，其實也是一種必然。2005年，我們在北京的東方廣場開了一家專賣店，那里國外顧客比較多，我們的服裝風格得到了這些顧客的喜愛。當時，有一位俄羅斯客戶，他找到了我們公司，希望把我們的品牌引進到俄羅斯。經過后期的運作，2005年12月，我們在俄羅斯的莫斯科設立了海外專賣店。在實施全球化的發展戰略中，我得到幾點啟發：第一，我們可以向國際中高端品牌學習他們的品牌運作經驗。第二，向國外零售商學習商品的流通經驗。

　　何種形式？

　　產業鏈全球布局　抱團“走出去”

　　楊世濱：從這些“走出去”的企業案例來看，他們都不是只進行了貿易往來，而是通過資本來占領市場，我不知道其他嘉賓怎么看？

　　王炬：我們從全球視野看“走出去”，其實有三個階段。第一，產品階段。用我現有的產品，現有的商業模式復制到其他的市場里面去，這是最原始的階段。第二，產業鏈的階段。不僅僅是在出口，在產業鏈的布局上實現“走出去”。第三，真正全球化的階段。這個階段的“走出去”，已分不出來這個公司到底屬于哪個國家，工業品牌也好，還是其他品牌也好，它已經是真正實現全球布局了。如今的市場反應速度是非常快的，當我們考慮“走出去”的時候，就要想辦法使產品從生產到營銷都能跟得上市場的變化。

　　另外，我認為單打獨斗的方式不好，企業一定要利用平臺。這個平臺可能是產業集群，也可能是電子商務平臺。

　　楊世濱：我們現在看到的全球布局，大多是有規模的集團在完善自身的產業鏈，那么中國企業會以集群形式出去嗎？

　　江輝：“抱團走”是我的一個夢，我一直向商務部呼吁，一定要從資金和政策上支持紡織產業“走出去”。前期的基礎建設工作，包括征地收地都不是一個企業做的事，實施起來特別困難，所以需要政府的支持。

　　王炬：隨著電子商務的崛起，有新的技術手段幫助企業“走出去”。我們看到義烏的企業也開始往外走。但如果只是依靠是傳統的運作模式來推動集群“走出去”，可能還不夠。

　　到哪里去？

　　地域文化相近地新興消費市場

　　楊世濱：在紡織服裝業中，“走出去”的部分企業是“草根型”的，他們與帶有戰略性和能源性目的的大型企業不一樣，針對民營企業來說，海外投資應該考慮哪些因素？如何選擇適合自身發展的市場？

　　江輝：企業在“走出去”過程中要考慮很多因素，但首先一點是思考適不適合“走出去”。我認為“走出去”的企業必須要在國內就做得很好；其次，要想到自己有沒有適合在外投資的人才，這非常重要。我學的是葡萄牙語，18歲就到葡萄牙留學，按道理我的葡萄牙語很好了，但是讓我出去管理工廠，也會存在問題，因為我不是管理工廠的人才，管理工廠不但要會外語、會財務，更重要的是還要會經營和管理。

　　還有一點就是去哪里的問題，為什么說東南亞可以發展？原因有幾點，首先在地域上離我們比較近，第二，文化理念也比較相近，這些工人和我們的思想理念差異不大，而在歐美和巴西這些地方，盡管是沃土，資源豐富，但是不適合我們。我們的企業最好還是到周邊去，無論是民情和文化，都和我們一脈相承。

　　王炬：我認為“走出去”要看精選市場，就是要精心篩選一兩個市場，然后再真正地把品牌、管理能力做出來。在全球市場上，我們很看好非洲市場，在東南亞里面，我們非常看好印度尼西亞。當然，選什么市場，要根據企業自身的規劃。

　　“走出去”的方向還要從消費流向來判斷，從人口和資源來看，非洲和印度尼西亞都是新興的消費市場，值得企業關注。

　　怎樣實施？

　　主動聯絡政府儲備本土人才

　　楊世濱：很多企業在“走出去”的時候，不僅能夠享受本國的支持，還有來自投資目的國的一些支持。對三位企業家來說，國內外的政策會對你們有什么幫助或者吸引嗎？

　　王紅星：我們“走出去”是在美國開公司，所以我們出去以后，國內和國外都沒有給我們資金方面的支持，當然從政策引導方面，政府都給予了我們很多的支持。

　　劉國忠：“走出去”的企業要挺起胸膛，主動與當地政府聯絡。這樣才能優化投資。比如，我會找當地的中國大使和參贊，要聽取他們的意見。在馬里，我跟每個鎮長的關系都相處得很好。其次是人才的儲備，我把馬里、贊比亞這些部長的孩子們，全部送到我的學校里學習，為企業的人才供給打好基礎。

　　倪國昌：我們的情況有所不同，因為我們主要是開設服裝專賣店，相對來講規模比較小，而且我們輻射的國家市場經濟都很成熟、自由化程度也很高，所以說在政策輔助方面沒有什么體現。

　　但是反過來講，我覺得實施全球化布局對企業管理、品牌運營和產品定位等方面的幫助很大，比如說我們在日本的12家店鋪的管理經驗，使得我們對于品牌的運營及產品質量的監控能力都有很大提高。

　　議題二：風險管理與當地運營

　　討論背景

　　對于有意“走出去”的企業來說，風險預判與控制至關重要。海外投資是一種戰略式的發展規劃，但同時也是企業資產的一部分，需要增值保值，這樣才能使企業實現安全健康地發展。

　　在實施全球化布局的過程中，企業會遇到政治、經濟、法律、自然災害等方方面面的風險，同時還要應對與同行業者的競爭。所以如何控制多元化的風險，能夠接地氣，真正實現本土化的重要性凸顯。

　　主持人：

　　中國紡織工業聯合會副秘書長兼產業部主任 孫淮濱

　　企業嘉賓：

　　江蘇東渡紡織集團董事長 徐衛民

　　溢達集團桂林溢達董事總經理 曾菘

　　慈溪市江南化纖有限公司美國項目負責人 陸永富

　　特邀代表：

　　中倫律師事務所合伙人 丁恒

　　埃塞俄比亞中國商會 海宇

　　如何防范風險?

　　預見潛在因素　強化本地管理

　　孫淮濱：首先，各位代表能否就如何進行海外投資的風險控制，談一談各自的觀點？

　　徐衛民：這幾年我們在越南、柬埔寨、馬來西亞都建立了生產基地。我認為要規避“走出去”的風險，第一要考慮為什么要“走出去”；第二要考慮怎么走；第三，到了國外會遇到一些不確定的因素，碰到各種各樣的問題，企業是否有能力來應對，這也是非常重要的。如果我們到了國外以后，對當地的法律不熟悉，缺乏了解當地人文的管理人才，那在國內做得再優秀的企業在國外也不會成功。

　　2000年，我們曾想過在香港進一步發展，但具體的實施情況不是很理想。一個偶然的機會，我們和新加坡的生意伙伴進行了這方面的交流，這個過程當中大家相互了解，取得了信任。經過參股、入股、控股的三個環節，我們完成了新加坡貿易基地的建設，形成了制造基地分布國內外，銷售市場在全球的國際化格局。

　　曾菘：溢達集團成立30多年來，已經在斯里蘭卡、越南、馬來西亞建立了生產基地。要降低海外投資的風險，我認為有幾點非常重要。首先，對風險要有預見性。企業管理者需要想清楚，不能已經開始投資了才發現風險。

　　其次，要真正融入當地。我覺得一個企業在外進行投資的時候，不僅要獲得當地政府的信任，更重要是讓你的員工感受到這是一個長期的發展。每年，我們都會組織世界各地的員工代表訪問集團總部，讓他們對企業發展有親身的感受，了解所就職的企業的經營和生產規模。貫徹本土化管理后，當企業真正需要解決風險問題時，當地員工就會發揮作用。

　　陸永富：我們主要是做再生化纖，產品80%出口美國。近幾年，公司越來越強烈地感到出口業務難做。作為原料的回收聚酯依賴進口導致的國內外價格倒掛、出口海運費的增長、制造成本的增加這三大因素使得中國在該產品上的全球競爭力越來越弱。企業被迫改變競爭策略，“走出去”以保持住原有的市場份額。公司自去年8月開始進行在美國設廠的調研，地址定在南卡羅來納州，該州地處美國東岸，各項資源充足、制造成本相對較低，適合境外企業投資。我們的市場在那里，人員也在那里，扎根當地相信會獲得發展。

　　丁恒：中國企業“走出去”現在已經初步規模化，但是我國企業對目標國法律的重視和了解程度，明顯與在華外企存在差距。我接觸過好幾個“走出去”的企業，他們在決定投資的時候，絕大多數是考慮一些商業性的條款。商業因素固然重要，但是往往這個時候會忽視法律方面的風險。

　　怎樣優化管理？

　　定期組織對話　培養基層員工

　　孫淮濱：“走進去”不僅是資本輸出，同時我們還要把人文資源開發和利用好。因為我們的投資是為當地服務的，那我們如何在這方面實現優化管理呢？

　　曾菘：對于制造企業來說，很重要的一點是真正去關懷員工。在東南亞國家，經常會發生罷工事件。我們在越南的生產園區，每年起碼有兩三次的罷工，而且每次都是整個園區的工人罷工。這樣的事情發生后，我們就意識到關懷員工的重要性。為什么這些勞動者要罷工？是因為他們的利益要通過罷工才能獲得。有的企業通過增加工資來解決問題，但我們不這樣做，通過跟員工建立信任關系，我們會關懷他們，定期組織一些對話，包括與當地的勞工團體交流，更好地了解他們。只有這樣，員工才會了解企業管理者是真正地關心他們，也就不會出現罷工的問題。

　　海宇：2011年，當我們決定在埃塞俄比亞投資的時候，我們在當地招了86個大學生。公司選拔了其中6個人在中國學習中文，幫助他們理解中國工業文明的理念。

　　這6個人的培養工作對企業來說是非常重要的。我們可以算一筆賬，埃塞俄比亞一線員工的年薪在4000元人民幣左右，如果加上1萬元的機票和食宿費用，我們支付的總費用不超過3萬元。如果直接在當地雇傭管理層人員的話，年薪也要4萬元，所以我覺得人員的培養不能局限于管理層，對一線人員的培養也是很重要的。

　　如何融入當地？

　　重視人文關懷　理解文化差異

　　孫淮濱：在人員管理這方面，除了加強對話外，人文關懷也能使我們企業更好地融入當地，成為他們的一份子，從而更有效、安全地在當地發展。在這方面，大家有沒有好的經驗可以借鑒與分享？

　　徐衛民：我覺得不管走到哪里，都要把企業的文化做好，你為什么辦企業，辦企業的過程中你要靠什么，你要誰來幫你，你對員工有什么回報，這是作為企業一把手必須要考慮的。管理者應該盡可能給社會更多的貢獻，給員工更多的實惠。

　　近幾年，赴柬埔寨投資的企業越來越多，所以勞動力資源相對比較緊張。我們到了柬埔寨以后，為了盡快落實生產規劃，得到比較穩定的勞動力支持，采取了很多辦法。比如每個星期六，我們的行政管理人員會對一些困難職工家庭進行訪問。對一些困難家庭，我們會組織員工停工來幫他們收稻子，幫他們做農活。雖然對企業來說是會有一些損失，但是對當地社會和員工來說，其積極意義還是非常大的。

　　所以，即使在柬埔寨勞動力資源比較緊張的時候，我們的人員供給這方面也沒有出現問題，而且工廠迄今為止生產一直非常穩定。“走出去”關鍵是要把文化做好，同時這個文化不是單方面理解的，而是讓所有的員工共同能夠理解，在這個過程中，分享文化的認同帶來的實惠。

　　陸永富：我們在美國的公司聘請了當地的員工。他們的勞動力效率比較高，素質也很好，安排的工作很快就可以完成。但如果工作時間以外，即使去跟他商量，他也不會答應加班來完成工作。這就是美國人的文化，而企業在“走出去”的過程中必須要尊重各地的文化，秉承這樣的理念，企業才能走得更穩。

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