中國服裝行業研究

——出路在商業模式創新（一）
上海超限戰營銷策劃機構總經理    沈志勇
    中國服裝行業從改革開放之初，發展至今，已有30多個年頭，在這30多年的時間里，從最早的綠、藍、黑、灰等幾種顏色占據的“統治地位”，到如今萬紫千紅的“奇裝異服”，中國人的服裝消費發生了翻天覆地的變化。
    而中國的服裝行業，也在消費急劇變化的潮流中，不斷成長壯大起來。時至今日，中國服裝業至少已經形成西服、夾克、休閑服、運動服四大品類的服裝門類。可以用圖概括如下：
    我們通過對中國服裝近30年發展史的研究中，可以發現中國各服裝品類之所以能有今天的成就，可以說幾乎都走過了相同的成長壯大之路，在這個成長壯大的過程中，各個服裝品類的代表品牌成功的規律，具有不可思議的相似性。它們成功之路的相似性主要體現在，中國服裝各個品類的成長與成熟，基本都走過了生產、品類崛起和整合產業鏈三個階段。
    生產階段：80年代，由于那時候物資相對比較匱乏，整個服裝行業是供小于求，加之一些民營服裝企業剛剛起步，所以，服裝業處于產品生產階段。在這樣的市場格局下，市場競爭的要素就只有兩個，一是抓住機會，二是要有產品，其競爭規則是“人無我有” 、“有比沒有好”。廠家生產什么就能賣什么，生產多少就能賣多少。
    品類崛起階段：90年代到21世紀初，隨著人們生活水平的提高，消費力的上升，人們對服裝的追求也越來越高，服裝消費開始呈現多元化的特征，在此階段，各個服裝品類開始憑借其獨特的品類特色，開始崛起。誕生了“雅戈爾”、“李寧”、“七匹狼”、“美特斯.邦威”等諸多品類的領袖品牌。不論是什么服裝類別，我們現在所能看到的主力品牌，很多都是經歷了那個時代的硝煙，由產品競爭走向品類競爭的勝利者。可以說，中國的服裝品牌之路就是從這個時候開始的。
    整合產業鏈階段：21世紀初至今的這幾年，各服裝品類的領袖品牌幾乎都在做一件事情，那就是整合產業鏈。中國服裝第一次從營銷這樣的戰術性動作，上升到整合產業鏈的戰略性動作；將服裝上、中、下游的資源進行整合，使服裝企業的反應更加迅速、運作更加高效、核心競爭力更強、價值鏈核心環節更能掌控，這是中國服裝業的一個大進步。
    鑒往昔可知未來，我們對服裝行業發展歷史的研究，并不僅僅是要知道一些服裝領導品牌其成功的秘訣在哪里，更重要的是，希望能夠通過對服裝發展歷史的系統整理和梳理，總結出中國服裝行業發展的趨勢所在，并找到未來服裝市場制勝的規律在哪？
    對于未來服裝市場的制勝規律這個問題，上海超限戰營銷策劃機構的答案是：中國服裝業和服裝企業未來的出路主要有兩條，其一是商業模式創新，其二是整合產業鏈，縮短前導時間，加快反應速度。
    為什么我們會這么肯定地回答呢？讓我們慢慢道來：
    第一階段，起步階段：有比無好
    在經過10年的文革期后，中國人深埋十年的愛美之心，開始在服飾上得以釋放。
    1979年，法國的皮爾.卡丹，在北京舉辦中國第一場“服裝觀摩會”，引起了轟動。
    隨后的這一年，中國服裝界開始打破綠、黑、灰、藍一統天下的局面，出現了西服、牛仔服、喇叭褲、蝙蝠衫等時髦服裝，服裝也開始變得有點五顏六色起來。 　
    1983年底，中國徹底取消了已經延續幾十年的布票，服裝行業大發展的號角已經吹響。但是，當時的民營服裝業仍然是集體作坊加工的狀態，占主體的仍是上海海螺、北京天壇襯衣這樣的國有企業，民營企業所占份額非常少。
    而且，由于當時中國的商品流通體系還不夠完善，服裝行業的銷售渠道主要還集中在國營的百貨商場、各級紡站那里。80年代前期，民營企業的產品還不能直接流通到市場，只能賣給各級紡站。
雖然受到重重限制，但是，民營企業發展的腳步，以及合資服裝企業的進入，其潮流卻不可阻擋。
    1976年，江蘇常熟的一個村子里，一個小裁縫組成立了，這就是波司登公司的前身；
    1979年，幾個知青、2萬元啟動資金、一把尺子、一把剪刀，雅戈爾集團的前身——寧波青春服裝廠誕生了；
    1989，鄭永剛接管了杉杉的前身——寧波甬港服裝廠。這一年，杉杉品牌面市；
    1990年，七匹狼服裝公司成立。
    80年代中后期，世界產業階梯轉移已經開始，生產線從韓國和臺灣等地運過來，三來一補和三資企業開始進入國內。“金利來”等一批合資企業開始在深圳等沿海地區出現，來料加工、來樣生產、來件裝配和補償貿易(簡稱“三來一補”)和中外合資、中外合作、外商獨資經營(簡稱“三資”)為中國服裝業帶來了先進技術和經營經驗。
    同時，最早從深圳沙頭角中英街進入國內的服裝流行信息，以及從廣州把服裝倒賣到其他地方的“倒爺”，開始呈泛濫之勢。流通渠道改變的最大成果，是誕生了中國第一批類似“漢正街”的服裝批發市場。
    隨著民營服裝企業的萌芽、合資公司的紛紛闖入、流通渠道的初露曙光，老百姓的消費欲望從“一無所有”的狀態中被完全解放了出來，當時的服裝消費幾乎都是饑餓型的，一不留神，一種服裝的樣式便成為一種流行潮流。
    隨著封閉的大門被打開，外面的世界使中國人眼花繚亂。隨著中國經濟不斷對外開放，西方文化和港臺時尚迅速進入中國，向年輕一代傳遞著最新的潮流信息。人們開始追求潮流，一個多樣化、多色彩的服裝時代就這樣到來了。
    當時的一部電影《廬山戀》，其中女主角，艷麗的時裝給當時看慣了“綠、藍、黑、灰”的人們帶來了強烈的視覺沖擊是不言而喻的，于是，似乎一夜之間，中國的大地仿佛成為了一個巨大的顏料盒，人們紛紛的穿上了各種色彩艷麗的服裝。但此時的人們由于受當時收入以及消費觀念的制約，還是以實惠為主。更多的注重的是外在的因素。
    除了對服裝色彩需求的解放，八十年代還曾經出現過幾次風靡全國的服裝流行浪潮。
    比如：“的確良”曾經風靡過全國。“的確良”其實是一種化纖面料，按現在的眼光，它其實一點也不良。因為它是化纖面料，所以穿上它會感到異常悶熱。但只因為它挺刮、滑爽、尤其是能印染出鮮亮的效果，在那個年代受到了全國的追捧。年輕姑娘們穿著碎花的“的確涼”裙子，成為了那個年代的一抹亮麗的風景。
    另一個流行是喇叭褲，那種“低腰短襠，緊裹屁股；褲腿上窄下寬，從膝蓋以下逐漸張開，褲口的尺寸明顯大于膝蓋的尺寸，形成喇叭狀；褲長一般蓋住鞋跟，走起路來，兼有掃地功能”的喇叭褲，曾經是很多城市青年表達時尚的最好行頭。
當然，那時的流行還包括牛仔褲、健美褲、蝙蝠衫等等。
    可以這樣講，在那個短缺經濟的年代，大家買的就是產品，有一點好看的產品就行了。整個80年代是我國服裝起步之時，當時消費者的需求主要集中在簡單的吃飽穿暖的物質基礎上，缺乏品牌意識，服裝行業處在供小于求階段；另一方面，各廠家幾乎沒有直接競爭，只要有產品就不愁銷路。
    所以，該階段屬于以產品為主導的單一商業模式時代，企業能否成功的標準是“有沒有產品”，有產品就比沒有產品成功。消費者對產品款式并不太看重，只要有產品，就不愁銷路。
    除了有產品，當時，中國的服裝行業流通渠道單一，一些攤檔式的小商品市場及農貿市場成為主要的流通渠道，服裝企業只要把自己的產品資源簡單利用加以生產，放到這些初級的流通渠道里去，產品就能賣出去。
    可以說，80年代，應該是中國服裝企業最好生存、最好經營的年代，中國后來的許多品類領袖服裝企業，都是在這個時期完成第一次原始積累的。
    第二階段，品類崛起階段
    一位曾經紅遍中國而后又歸于失敗的民營企業老總說：“從某種角度上，民營企業的發跡大多是抓住一兩個好的產品，瞅準一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。”
    這位企業家所講的一兩個產品和一個市場空檔，講的就是一個產品品類的崛起現象。
    隨著中國的改革開放，隨著計劃經濟向市場經濟的轉變，以前很多由國營企業掌握的行業和市場機會，以前很多沒有被滿足的市場需求，逐步地被市場經濟的大潮所喚醒。中國的各個行業，就象爆米花一樣，突然爆炸開來，從一個米花，突然爆出千萬個小米花出來。
    這個爆米花的過程，從20世紀80年代一直爆到了現在。
    而這每一個米花，其實就是一個未被滿足的需求，就是一個行業。從80年代的物品短缺，那時侯是生產什么，什么就好賣；到90年代中國家電的突然爆發，飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發等等，可以說，當今中國各行各業數得出來的大品牌（后發的行業除外），幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的。
    在這些米花爆炸的過程中，各行業標桿型的企業毫無例外地都做了同一件事情，那就是，開創一個新的行業，或者就是我們常說的開創一個新品類。
    至今仍活躍在中國的一些名牌，其實都是因為它們在開創之初，就代表著某一個品類，或者說它們開創出了某一個品類，所以至今仍是行業第一品牌。
    也就是說，一個公司要成功，每個公司都必須代表某個品類，這是商業的基本法則。
    一個品牌，必須代表著什么。當您真正代表一樣東西，特別是代表您所在的品類時，您將無比成功。
    要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，這就是國內各行業領袖品牌的成功規律：發現一個行業，率先進入，并搶占行業第一，成為品類代表。
    我們所熟知的服裝行業的幾個大品類，在整個90年代，也同樣經歷了這樣的過程。20世紀90年代，是中國服裝品牌崛起和大發展的10年，我們今天數得出來的服裝各大品類的領導品牌，基本都是在那個時代誕生的。
    雅戈爾、七匹狼、李寧、美特斯.邦威，莫不如此。
    而這些例子成功的背后，都似乎不約而同地緣于同一個規律，那就是發現一個行業或產品品類，并率先占有它。占有的方法，就是成為這個品類的第一，或者說成為該品類的代表。
    一、雅戈爾
    雅戈爾集團創建于1979年，總部設在寧波。這個依靠2萬元知青安置費建立起來、由20余名知青自帶尺子、剪刀和小板凳在地下室創辦的企業，經過近30年的發展，轉變成為總資產近400億元的服裝企業航母。 2007年實現銷售收入184億元，出口創匯8.65億美元，利潤總額40億元，實現稅收21.84億元。
    品牌服裝是雅戈爾集團的基礎產業，自1979年從單一的生產加工起步，經過不斷努力，迄今已經形成了以品牌服裝經營為龍頭的紡織服裝垂直產業鏈。雅戈爾目前已成為亞洲最大的服裝生產企業之一，可年產襯衫1000萬件、西服200萬套、其它服飾2000余萬件。
    雅戈爾集團旗下的雅戈爾服飾公司在全國擁有100余家分公司，400多家自營專賣店，共1500多個商業網點。
    作為雅戈爾的主打產品，雅戈爾襯衫從1994年連續15年獲得市場綜合占有第一位，雅戈爾西服從2000年開始連續9年保持市場綜合占有率第一位。
　
    （一）、80年代從求生存到求發展
    雅戈爾集團的前身是寧波段塘青春服裝廠，該廠創辦后的頭四年，因產品滯銷，企業瀕臨倒閉。1981年加入青春服裝廠的李如成，從普通工人干起，到裁剪組長、副廠長再到廠長，正是因為他的努力，帶領青春服裝廠在整個80年代轉虧為盈、積累起第一桶金。
    在這期間，青春服裝廠主要做成了三件事情，企業由此從生存階段進入到發展階段：
    第一件事：來料加工。
    據雅戈爾某研究資料記載，１９８２年夏，青春服裝廠做做停停，奄奄一息，幾個月發不出工資。這年秋天，已是副廠長的李如成，得知東北有一家叫遼源經編廠答應以成本價發給５０％布料，讓加工企業自己做成衣服出售。李如成只身去了東北，訂了合同，運回了１２噸布料，突擊加工成棉襖罩衫，當年賺了２０萬元。
    第二年，在李如成的帶領下，青春服裝廠又與遼源經編廠訂了３６噸布料的合同。１９８３年初，李如成因為有貢獻，在工人們一致擁護下當了廠長。
    第二件事：橫向聯營
    1983年，  又是一個偶然的機會，李如成聽一位業務員透露一個信息，上海開開百貨公司正在尋
找加工點。“開開”襯衫當時是全國名牌產品，李如成聽說這個消息后，立刻趕往上海，經過爭取，青春服裝廠開始與開開襯衫廠展開橫向聯營。“開開”有償提供商標、技術及相關信息，青春服裝廠作為“開開”的分廠自行生產、銷售，為期3年。
    通過聯營，青春服裝廠有了顯著提高。第一年，青春服裝廠賺了近１０萬元錢，第二年，青春服裝廠的銷售額達到了１０００萬元，利潤上百萬元，職工的月工資也上升到當時少有的百元新高。這一次聯營，不僅幫助企業賺到了第一桶金，更為重要的是，通過聯營，“一無資本，二無技術，三無管理”的青春服裝廠通過與上海開開的橫向聯營，完成了部分管理和技術的原始積累。
    第三件事：推出自有品牌襯衫
    80年代中期，寧波北侖港興起，在打“開開”品牌的同時，李如成明白，企業需要推出自己的品牌。于是，他巧妙地利用北侖港興起給予的啟發推出了自己的第一個品牌——北侖港牌襯衫。１９８６年，北侖港牌拷花呢雙排扣男長大衣和立領女長袖襯衫被農牧漁業部評為優質產品，北侖港襯衫當年銷售達３００萬件，１９８９年，并被國家商業部通報為全國暢銷產品。
    北侖港襯衫的推出，為雅戈爾集團積累了又一桶金，并為企業自己推出品牌積累了經驗。
    通過以上三項舉措，青春服裝廠在企業艱難求生存的階段，以來料加工、橫向聯營、自有品牌三大措施，抓住機遇，成功地實現了第一次創業，為企業從生存階段進入到發展階段奠定了基礎。
    （二）、雅戈爾在90年代的崛起
    青春服裝廠在賺取企業第一桶金之后，在整個90年代，通過四個方面的重大舉措，最終奠定了在中國襯衫和西服領域雙料第一的行業地位：
  抓住襯衫和西服品類崛起的機會，適時推出襯衫和西服產品；
  不斷強化生產制造的核心優勢
  從生產制造優勢向銷售渠道優勢的轉變
  縱向一體化整合產業鏈
    1、搶抓襯衫和西服品類崛起的機會
    時光進入90年代，青春服裝廠通過市場調查發現，中國中低檔襯衫國內市場已經飽和，僅庫存襯衫全國人均就有3件；另一方面，高檔新潮的襯衫消費勢頭越來越強，而國內缺少高檔襯衫。
    面對這一市場變局，青春服裝廠是繼續走低端路線，做大“北侖港”，還是另辟高端路線，開發高檔襯衫，適應新的更高層次的襯衫需求。青春服裝廠最后選擇了做高端襯衫，并采取合資的策略，以“高起點、高投入、高科技”的三高作為雅戈爾名牌戰略的重要戰略。
    1990年8月，青春服裝廠與澳門南光國際貿易有限公司，組建中外合資企業"雅戈爾制衣有限公司"，開始生產雅戈爾牌襯衫。雅戈爾品牌從此誕生。同年，公司從日本、德國、美國等國引進300多套一流襯衫生產設備，使企業的硬件達到90年代國際先進水平。經過對設備和技術的引進、消化、熟練，開發高檔襯衫，迅速改變了貼牌作嫁和在中低檔襯衫市場徘徊的局面。
    正是因為搶抓住中國中高檔襯衫市場品類的崛起，雅戈爾品牌首先在襯衫品類取得成功。１９９4年，雅戈爾首次被評為全國襯衫十大名牌第一名，摘取了中國十大名牌襯衫的桂冠。
    隨著在襯衫領域的成功，雅戈爾崛起的步伐并沒有止步，隨后，雅戈爾看準了西服市場。
    西服作為一種泊來品，是男人身份和地位的像征。80年代初期，一股“西服熱”席卷中華大地，穿西服打領帶成為一種時尚。80年代中期，西服開始流行并且風靡起來。
    但是，到了80年代后期，由于當時中國的西服清一色都是“黑炭襯、厚墊肩、羽紗支撐”，款式陳舊、工藝落后，用的面料、里料也都很差，穿起來像僵硬的鎧甲。全國的西服銷量由此滑入低谷。
雖然西服銷量下滑，但并不代表西服沒有需求。其實，進入90年代后，我國經濟快速發展并且保持著較高的增長率，人民群眾的生活水平得到了進一步提高，對西服的需求進入了一個新的階段。中國西服行業發展的黃金季節也隨之到來了。從1992年開始，在我國各地大大小小的西服生產企業如雨后春筍般涌現了出來。
   杉杉，起步于上世紀８０年代末，是一家員工不足３００人，負債３００多萬元的地方國營服裝廠；1989年，杉杉率先引進德國杜克普設備，生產的第一套新概念西服在上海銷售一炮打響，并迅速風靡大江南北，掀起了全中國的西服生產消費浪潮。
    1989年9月，鄭永剛拿著借來的6萬塊錢到中央電視臺投放了中國服裝業第一個電視廣告———“杉杉西服，不要太瀟灑哦”。伴隨著這句廣告語的流行，杉杉知名度越來越高。知名度的提升，為企業贏得了發展的主動權，包括屬于自己的物流體系、營銷方式以及定價權。在以廣告打造品牌知名度的同時，杉杉也迅速建構了以上海為中心的當時最龐大、最完整的市場銷售體系，杉杉率先完成了集生產、供應、銷售于一體的市場網絡體系，這也是當時國內服裝界最大的市場網絡體系。從1993年開始，杉杉西服全國市場占有率連續7年第一。
    杉杉西服可以說是搶占了中國西服品類的先機，直到2000年，由于杉杉的銷售外包策略和經營戰略轉型，西服第一的位置才被雅戈爾搶占。
    1994年，雅戈爾開始大規模引進先進的西服生產設備，開始涉足西服產品領域。雅戈爾從德、意、日等國家引進現代化西服生產線，并導入當時男裝設計和生產最好的意大利一家公司的西服樣板、工藝等。一年后，具有意大利寬松風格的雅戈爾西服風靡市場，成為國內西服領域的一匹黑馬。
    從2000年起，在最重要的競爭對手杉杉犯下嚴重錯誤的時候，雅戈爾西服市場占有率大幅度躍升,躍居市場綜合占有率第一位，并持續九年保持第一至今。
    由此我們知道，品類第一不一定永遠第一，當你犯下嚴重錯誤的時候，就會給競爭對手制造趕超的機會。杉杉如此，康泰克如此，三鹿同樣如此。
    2、不斷強化生產制造的核心優勢
    企業競爭優勢的構建和確立是需要核心資源來支撐的，從現實情況來看，雅戈爾最優越的產業競爭優勢仍集中在其生產制造能力上。從創建雅戈爾品牌的那一天起，雅戈爾就不斷地強化自己在生產制造方面的核心優勢，這種優勢體現在生產制造的設備、技術和生產規模等方面。可以這樣講，雅戈爾走的是一條“以規模提升品牌、以生產制造資源創造品牌”的道路。
    在這條以規模提升品牌的道路上，雅戈爾首先在1993年實施的企業股份制改造，可謂是神來之筆。1993年，雅戈爾率先在寧波地區成功實施規范化的股份制改造，青春服裝廠與石矸鎮工業總公司、盛達發展公司共同發起，以定向募集方式設立雅戈爾集團股份有限公司。
    股份制的實施，極大地調動了生產者、經營者和投資者的積極性，企業由此產生了巨大的凝聚力與爆發力，93年到97年短短幾年，雅戈爾銷售以每年88%的速度遞增，利潤以每年95%的速度遞增，企業的凈資產增長了10多倍。
    在股份制改造的同時，雅戈爾在生產設備、技術和生產規模方面展開了持續十幾年的投資。
    雅戈爾襯衫面市之初，雅戈爾公司采取切實措施，訂立了一系列嚴格的質量管理制度。例如，在雅戈爾，僅標準化管理條例就制定了88項，質量檢查細則1160個，規范操作重點有180個，形成四級質量監督網絡和標準化管理體系。產品每月有6次按國際名牌襯衫標準進行評分，達不到99.9分的產品不準出廠。
    一件小小的襯衫，在流水線上要經過７２道工序，每道工序都不少于４－１２條細則要求，從領頭、口袋、袖子、扣眼到門襟里襟，其左右對稱皆限定在１－２毫米之內。
    九十年代初雅戈爾又率先在國內采用了“無漿工藝”， 1994年，雅戈爾從日本引進HP襯衫免熨工藝。1996年首次獨家開發了“HP棉免熨襯衫”，填補了國內空白，在國內消費市場掀起一股免熨熱潮，并被國家科委、勞動部、國家專利局、國家技術監督局等五部委聯合評定為襯衫行業有史以來唯一的國家級新產品。
    在西服的生產設備投入方面，雅戈爾除了從德、日、意等國引進西服先進生產線之外，此后，為確保西服的選料、裁剪的精度和速度，雅戈爾又相繼引進國際一流的全自動預縮定型和CAD系統，建立了當時世界上最先進的西服版樣中心。這些設備和技術既確保了西服的精度質量，更使新產品的開發周期從1個月縮短至1周，大大提高了西服在市場上的競爭力。
    3、從生產制造優勢向銷售渠道優勢的轉變
    擁有了強大的生產制造優勢，雅戈爾下一步的戰略就是，將強大的生產制造優勢向銷售渠道優勢進行轉變，實現由生產品牌向銷售品牌的轉變，將企業的生產制造優勢漸進移植到銷售網絡上來。
    從1995年開始，雅戈爾就組建了專事創品牌、做市場、爭效益的現代化營銷中心——雅戈爾服飾有限公司，開始構建雅戈爾的營銷網絡體系。
    1995年，李如成就開始將雅戈爾的銷售主渠道從商業企業向自營專賣轉型，從寧波到浙江，到華東，再到全國，耗資10多億來購置店鋪，滿足自己的發展需求，時至今日，雅戈爾已擁有了160多家銷售分公司，1500多個固定銷售點，和將近400家自營專賣店。
    １９９８年起，雅戈爾在長沙、南京、洛陽等地開了多家大型服飾專賣店。1999年，雅戈爾投入3億元，在杭州、南京、武漢、成都等各大城市興建了100余家大型旗艦式專賣店，搶占市場制高點。這些旗艦店的環境、形象在當地城市都堪稱一流，單店規模也逐步過渡到200-500平方米。
    2000年，雅戈爾又提出旗艦專賣店戰略：從原來的鋪攤子轉向提高質量，用三、四年時間把近2000多個網點整合成500個大型專賣店。２０００年，雅戈爾新購了營業用房２５０００平方米，新開自營專賣店９０余家。２００１年，投入巨資在上海南京路開設了一家面積達４８００平方米、堪稱中國之最的巨型旗艦專賣店。
    4、縱向一體化整合產業鏈
    雅戈爾認為，中國的服裝產業與歐美服裝產業具有很大的不同。歐美服飾的消費潮流一直由皇室和貴族引導，這就不可避免的要強調服飾的專有設計概念。中國服裝消費還停留在御寒和裝飾階段，對設計要求不高，中國服裝企業更適合的戰略是依靠強大的生產制造規模來帶動品牌的發展，中國市場的現狀是，工業生產和商業流通還不能完全分開，有必要一體化經營。
    李如成判斷，當今世界經濟的競爭不是產品之間的競爭，也不是企業之間的競爭，而是產業鏈之間的競爭，雅戈爾要通過建立自己的工業體系和銷售體系，協同發展。
    在這個思路指引下，雅戈爾把自己不但定位成具有強大生產能力的生產企業，還定位成流通企業，更定位成上、中、下游一體化的產業鏈整合者。
強化中游：1999年，斥資1億美元興建集設計、紡織、制衣、銷售、貿易、展示、商務等于一體的雅戈爾國際服裝城，2001年，雅戈爾國際服裝城全面竣工，成為目前世界上規模最大、設備最先進的綜合性工業基地。同時，國內首條襯衫吊掛流水線落戶服裝城，這一系統功能大大提高了管理水平，并使生產效率提高３０％—４０％。國際服裝城擁有年產襯衫１０００萬件、西服２００萬套、休閑服和西褲2000萬件的生產能力，由此，拉大了與競爭對手的差距。
    2004年，雅戈爾在重慶南岸茶園新區投資5億元興建雅戈爾西部生產基地，進一步細分市場。
控制上游：李如成認為，服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。在西服的產品競爭中，面料是決定性因素。事實上，目前中國服裝企業每年要進口價值50億美元的面料，面料的自給率僅為40%，其中，雅戈爾每年服裝面料的采購額就達5億多元。許多高檔面料，目前國內企業還生產不了，不得不依賴進口。雅戈爾如果能在面料方面趕超世界水平，提高自主創新能力，就能有效地拉長產業鏈，拓展新的發展空間，提升企業綜合競爭力。
    2002年，占地500畝，總投資達1億美元的雅戈爾紡織城破土動工，紡織城的建成，將通過自產科技性、功能化的高檔面料來提升雅戈爾產品的面料品質，形成紡織面料、成衣制造、連鎖零售一體化的構架，同時，雅戈爾色織、針織、毛紡等項目相繼投產，標志著紡織服裝板塊紡織面料、成衣制造、連鎖零售一體化的戰略構架基本形成，為雅戈爾的未來發展營造了新的平臺。
    自2004年以來，雅戈爾集團將品牌服裝進一步延伸至棉花種植、紡織等服裝上游產業。隨著2008年集團并購美國KELLWOOD公司旗下核心男裝業務——香港新馬集團，雅戈爾更獲得強大的設計開發能力、國際經營管理能力以及遍布美國的分銷網絡，形成了全球最大的紡織服裝產業鏈之一。
    掌控下游：從1995年到1999年底，雅戈爾共在營銷網絡及配套軟硬件上投入11個億以上的資金。特別是雅戈爾自有的400家專賣店和杭州、上海等地的超大型旗艦店，使雅戈爾將銷售渠道牢牢地掌握在自己手中，保證了縱向一體化服裝產業鏈下游環節的控制。
　  當別人都在減肥的時候，雅戈爾卻在增肥。通過上中下游資源的整合，雅戈爾擁有了眾多原材料生產基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店，通過控制產業鏈，獲得了在襯衫和西服這兩個服裝品類的絕對競爭優勢。
（未完待續）。

沈志勇簡介
上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監，上海某著名服裝企業原營銷總監。
營銷專著《謀勢》、《謀劃》已分別由機械工業出版社、華中科技大學出版社出版。
13年營銷策劃與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問；率領超限戰策劃機構獲得“2007最受中國企業歡迎的十大營銷策劃機構”稱號，業內稱“機會獵手”，長于商業模式/營銷模式/品牌模式的打造；長于打造新品類；長于打造新產品；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。
曾為中華香煙、五糧液、上海泰昌健身器材、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網、雪龍人內衣、天蠶羽絨內衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等100多家企業進行過整合營銷策劃和品牌打造。歡迎與作者交流：電話：021-31357658；網站：www.chaoxianzhan.com。

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