轉型的三大挑戰

    近幾年來，隨著一些行業市場成熟度越來越高，順應渠道扁平化的趨勢，連鎖專賣如火如荼的開展起來了，達到一定規模的生產廠商都開始跳過層層分銷渠道，直接涉足終端，通過自營和加盟的方式使連鎖專賣店遍布全國。比如國內最早最成熟的連鎖零售行業——服裝業，如今已是專賣店林立，遍布全國的各省各市，甚至已經深入到了國內四、五級市場，李寧、雅戈爾、七匹狼、勁霸等服裝專賣店到處可見；再如一直以來比較受關注的家電行業，在積極進入國美、蘇寧等大型家電連鎖賣場實現渠道扁平化的同時，家電企業也在試圖通過設立連鎖專賣店、連鎖零售賣場來主動進行渠道的變革，比如格力空調打造了強大的專賣店體系，美的電器從2005年開始興建美的4S專賣店。
　　一、廠商連鎖專賣轉型的興起
　　近幾年來，隨著一些行業市場成熟度越來越高，順應渠道扁平化的趨勢，連鎖專賣如火如荼的開展起來了，達到一定規模的生產廠商都開始跳過層層分銷渠道，直接涉足終端，通過自營和加盟的方式使連鎖專賣店遍布全國。比如國內最早最成熟的連鎖零售行業——服裝業，如今已是專賣店林立，遍布全國的各省各市，甚至已經深入到了國內四、五級市場，李寧、雅戈爾、七匹狼、勁霸等服裝專賣店到處可見；再如一直以來比較受關注的家電行業，在積極進入國美、蘇寧等大型家電連鎖賣場實現渠道扁平化的同時，家電企業也在試圖通過設立連鎖專賣店、連鎖零售賣場來主動進行渠道的變革，比如格力空調打造了強大的專賣店體系，美的電器從2005年開始興建美的4S專賣店。
　　其實，通過對比國外的銷售渠道發展演變，我們可以看出連鎖專賣必然成為未來主要市場銷售渠道。以服裝業為例，研究美國的服裝銷售渠道構成可以看出，在2000年時最大的服裝銷售渠道是連鎖專賣店，份額達41％，其次是大賣場，占20％，其他依次為百貨、服裝折扣店、郵購與網購；而目前中國最大的服裝銷售渠道仍為傳統批發市場，市場份額達40％，其次為百貨，連鎖專賣店僅占10％左右。可見傳統分銷、百貨仍是中國服裝銷售的主流渠道，而中國的專賣店比例較低，僅相當于美國比例的1/4。而按照市場經濟的發展趨勢來看，隨著中國經濟的發展，服裝連鎖專賣店的未來也將達到40％的份額，或者更高，這只是時間上早晚的問題。
　　再以家電業為例，研究日本的家電銷售渠道可以看出，在2000年時日本廠商打造的專賣店已經占據了25％的市場份額，電器商場、百貨占據53％左右的份額，而目前中國的家電廠商設立的專賣店還遠遠沒有達到這樣的份額，這也預示著中國家電廠商建立連鎖專賣還有非常大的空間。
　　二、連鎖專賣轉型的條件
　　廠商連鎖專賣轉型是大勢所趨，但是連鎖專賣的興起并不能表明廠商可以根據競爭和成本的需要而隨意地進行轉型，廠商的連鎖專賣轉型還是要取決于行業市場的成熟程度，產品的性質、產品線的寬度和產品個性區隔、服務區隔等因素。
　　首先是行業市場的成熟程度，行業市場成熟程度包括市場競爭度、市場有序度、市場靈活度等。市場競爭度較高，行業內部運行規律制約的市場比較有序，市場運行的自動平衡和自動調節功能強的行業的企業更能在連鎖專賣領域實現成功，比如服裝行業。服裝行業之所以能夠連鎖專賣店林立，其前提就是服裝行業是中國最成熟的行業之一，特別是服裝制造業，已經非常成熟，在這種供應能力之下，行業也開始更多的關注各種渠道的突破和零售模式的創新，而連鎖專賣正是一種非常有效的銷售渠道和零售模式。同時經過不斷的洗牌，服裝行業市場也處于比較有序的狀態，行業協會也不斷發揮其優勢，這也為連鎖專賣提供了良好的市場環境。
　　產品的性質是廠商能否發展連鎖專賣的重要依據。具有較高價值的產品一般也意味著產品的利潤較高，如此才能容易支撐起專賣店的各種成本，比如電腦行業，電腦這一產品單位價值較高，售價空間大，能夠產生較大的利潤，因此即使是沒有大銷量的優勢也完全可以支持專賣店的租金、人工等各種費用。具有較高附加值的產品更利于廠商直接面對消費者，比如家電行業的空調專賣店，其為顧客提供的空調安裝就是一種附加價值，這種附加價值能夠體現出空調專賣店專業性和服務特點，因此這種專賣形式也更能獲取消費者的認同。
　　產品線的寬度也是直接影響連鎖專賣店的因素。具有較豐富的產品線，產品豐富程度較高的廠商才更容易通過連鎖專賣店的形式吸引終端消費者。比如照明行業，顯然并不是所有的廠商都可以開連鎖專賣，如果一家專賣店只提供品種單一、類別單一的產品，顯然是很難存活的，因為顧客群體過于狹窄。而雷氏、歐普與各自經銷商之所以能夠開出連鎖專賣店，主要在于其具有較豐富的產品線，能夠吸引到較多的顧客群體。
　　產品個性區隔或服務區隔，連鎖專賣的兩個核心是產品和服務，具有個性化產品或者能夠提供個性化服務的廠商設立專賣連鎖的成功率則更高一些。比如服裝行業，服裝專賣的典型特點就是產品款式多變，風格體現個性化，能夠為顧客提供良好的售前、售中和售后服務，這也成為服裝連鎖專賣蓬勃發展的關鍵因素。
　　三、連鎖專賣轉型面臨的問題與對策
　　即使是具備連鎖專賣轉型條件的廠商，在進行轉型時也會面臨很多重要的難題，制造廠商脫身制造領域進入商業領域，打造連鎖專賣體系，也必然會出現水土不服的現象。我們可以看到美的打造4S專賣體系戰略的收縮，可以看到TCL打造專賣體系的失敗等等，總體來看，廠商在連鎖專賣轉型過程中首先會遇到三大問題：原有渠道的變革風險、連鎖經營模式設計和商業經驗不足。
　　1、原有渠道變革風險與對策
　　從渠道扁平化角度看，渠道變革主要有兩種方式。第一，從廠商到消費者之間層級的壓縮，由原來的省代-區代-市代-縣代等層層代理，壓縮為兩層代理、一層代理，甚至成立專門的職能部門，進行零售直供，以應對和直接面對終端零售店面。比如電腦行業許多廠商直接通過一層代理商進行銷售，這一層代理商直接面對終端零售店面。手機行業廠商則對零售店面實現直接供貨。第二是指廠商直接跳過層層代理和零售店面，直接介入終端市場，自建專賣店或通過品牌授權設立加盟專賣店，從而掌控終端消費者，也就是我們所討論的廠商的連鎖專賣轉型。廠商在實質上進入連鎖專賣領域必然涉及到其原有渠道的變革。
　　事實上廠商進行連鎖專賣的轉型，不僅會對自身的能力提出新的挑戰，同樣會對原有分銷渠道的動蕩和不安，必然面臨著原有分銷渠道如何安撫或變革的問題，廠商也不可能在一夜之間建立起連鎖專賣系統而舍棄原有分銷渠道，因為傳統分銷仍然是目前市場銷售的重要渠道，那么對于原有分銷渠道只能采用兩種方式：
　　一種是與分銷商繼續合作，同時打造連鎖專賣體系，兩種渠道并行前進，這種方式可以不對原有分銷渠道產生較大動蕩，同時又可以進行專賣體系的探索，是一種“均衡術”，避免刺激現有的經銷網絡，這種方式在服裝行業比較常見。但是采用這種方式需要對專賣體系與傳統分銷體系的價格進行專項的協調，避免自身價格體系的混亂。
　　第二種方式是對原有分銷渠道進行改造，廠商以品牌為紐帶，投入少量資金和當地經銷商建立銷售公司，并在均衡利益下聯和經銷商開設專賣店來控制當地市場，逐步改造成廠商自身的專賣體系。比如格力空調通過與經銷商合作而形成的格力模式，美的集團與經銷商合作建立4S專賣體系。但是這種方式產生的動蕩較大，難度和風險也較高，容易引起分銷商的轉向和商業糾紛；而且在專賣店管控上也存在一些不足， 
　　總體來說廠商的連鎖專賣轉型必然在較長時期內存在傳統分銷體系與專賣體系并存的局面，廠商、分銷商、連鎖專賣三者要體現價值并獲得價值，就需要不斷地去共同創造價值。在市場的驅動下，整個產業鏈體系的一體化聯結便由此躍入我們的眼簾。
　　2、連鎖模式及對策
　　廠商連鎖專賣轉型必然涉及到專賣店連鎖模式問題，從連鎖專賣店運作的形式上看我們可以看到存在三種模式的專賣店：廠商直營專賣店、品牌授權特許加盟店和合資開店，三種方式各有優點和不足，需要廠商進行有選擇的運作。
　　廠商直營專賣店的優點在于高度集權，完全管控，容易推行統一的標準化管理，連鎖網絡穩定，復制成功率高；缺點就是對資金、人員等需求壓力大，擴張速度慢。
　　特許加盟店的優點在于資金、人員需求壓力小，擴張速度快，因此被眾多連鎖企業親睞，比如在美國，有40％～50％的零售額來源于特許經營企業，平均每8分鐘就會有一家特許加盟店開業。當然了，特許加盟也是有不足的，其缺點就是加盟連鎖店難以管控，操作不當會使復制成功率降低，影響專賣店整體形象。
　　合資開店是指廠商與經銷商合作，通過參股、控股或收購的方式建立專賣店。其優點在于能夠整合分銷商資源，快速擴大規模；缺點則是同樣需要大量資金，而且參股、控股必然涉及到股份比例分配的復雜問題，可能會產生糾紛，收購也會產生一些遺留及整合問題難處理。
　　總體上說，連鎖專賣店的三種操作方式各有利弊，廠商需要結合自身特點來進行選擇。事實上，國內廠商連鎖專賣店轉型可以三種方式綜合采用，只是在不同時期有所側重而已。 
　　比如，在連鎖專賣的成長階段，企業需要快速復制門店，迅速擴大，多采用設立直營門店和開展加盟并存的方式進行擴張，以便在資金有限的情況下快速擴大連鎖網絡，同時，在此階段連鎖專賣應當注意控制直營門店與加盟門店的比例，為了保證連鎖門店的質量，連鎖專賣應當在保證直營門店的數量和管理質量的基礎按照1比2或3的比例來進行加盟網絡的拓展，以直營店的數量和質量來輻射和影響加盟店，通過加強模式輸出和管理輸出加深對加盟店的控制，從而保持連鎖企業的整體發展，當然，在保證連鎖專賣店的整體質量和適當比例的前提下，直營店多一點還是加盟店多一點將不會影響連鎖專賣的整體發展。

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