文具產業鏈商業模式研究

　　小產品掘金大產業
　　文具產業是典型的“小產品、大產業”。據Datamonitor發布的全球文具產業發展報告，2008年，全球文具市場規模約1000億美元，且以每年4-4.5%的速度增長。相比之下，國內市場發展態勢更驚人。自上世紀80年代末至90年代初從百貨業分化出來，經過近20年的發展，文具行業已成為中國輕工產業發展迅速、較為完善的一個行業，市場容量突破1000億元，且近幾年的年均增長率一直保持在20%左右。隨著國內經濟的發展，消費購買力的提高，文具行業將進一步加速發展。目前，國外大型文具品牌經銷商、零售商紛紛搶灘中國市場，正是看中了國內文具消費市場的廣闊前景。
　　從產業鏈角度看，文具產業自上而下包括生產、經銷和零售環節，由于銷售渠道日益扁平化，經銷領域至今已無“大佬”，而擁有品牌優勢的生產企業以及擁有渠道優勢的零售企業正日益形成寡頭之勢。從文具產業價值鏈分布上看，生產環節占據價值鏈利潤的30-40%，經銷環節為10-20%、零售環節50%(圖1)。
　　我們選取了文具產業鏈中的生產和零售環節的三家企業作為研究樣本，試圖理清產業鏈各公司的成功模式、發展趨勢。它們分別是生產環節的齊心文具和晨光文具、零售環節的史泰博。研究發現，就生產環節而言，打造強勢品牌是成功的基礎，在品牌效應的基礎上，集成供應商模式和渠道驅動模式，是兩種相對成熟的商業模式，能夠有效推動企業在極其分散的市場格局中勝出。就零售環節而言，規模是第一位的，不僅關乎營收，也關乎抗風險能力。另外，文具產業中出現的新趨勢值得關注：生產企業正逐步向下游延伸，而零售企業正逐漸向上游拓展。?
　　晨光文具： 渠道驅動
　　聚焦于學生市場的晨光文具后來居上，5年間營收規模增長超過20倍，成為國內最大的文具生產商。晨光快速增長得益于其渠道驅動的商業模式：通過產品創意締造強勢品牌后，大力發展零售終端，通過高密度的網絡覆蓋，快速推動產品銷售。當前，晨光文具正進行零售渠道升級，能否成功將決定其今后的發展空間。
　　成立于2001年5月的上海中韓晨光文具制造有限公司(簡稱晨光文具)后來居上，公開數據顯示，2003年其銷售額僅6500萬元，而2007年達到13億元，2008年突破15億元，成為國內最大的文具生產商。
　　據不完全統計，國內制筆企業從1978年的不足200家發展到2007年的3000多家，而晨光文具能夠后發先至，憑借的是渠道驅動的商業模式。研究顯示，處于文具產業鏈生產環節的晨光文具，在不斷豐富新創意的基礎上，打造了“晨光”學生文具的強勢品牌形象，同時，大力發展和深耕細作零售終端，建立了覆蓋全國的高滲透性營銷網絡，由此產生營銷的強大驅動力。
  　創意打造品牌
　　晨光文具創辦人陳升明出身于普通推銷員。17歲時，找到的第一份工作就是推銷文具用品，10年后，其服務的公司在1999年的亞洲金融危機中倒閉。陳升明自起爐灶，開設文具廠。晨光文具主攻學生文具市場，產品領域涵蓋各式筆類、書包、畫材、橡皮泥、膠水、橡皮、尺類、修正工具、抄本等。
　　在文具行業多年滾打的陳升明，深諳品牌對銷售的意義，不過，由于文具整體毛利率偏低，行業內幾無企業通過廣告的形式助推品牌形象，更多是通過產品的實體展示，即消費者實際體驗后的口耳相傳。因此，產品的創意以及流暢的書寫品質，是學生文具銷售的核心競爭力。
　　為了保持產品競爭力，晨光文具在創意設計和產品品質上力求做足工夫。公司在全球設有三個設計研發中心，擁有一支具國際視野和世界領先水平的跨國設計師團隊，以“亞洲審美觀”與世界進行溝通，針對學生消費群體設計、開發新產品。晨光文具不僅推出國內市場第一款“考試專用筆”，而且根據學生的需求推出新的產品。比如，動漫深受學生歡迎，公司就圍繞動漫開發周邊產品。針對大學、中學、小學每年的假期，將米菲家族、優品等系列的新品密集推出。再如，為滿足不同學生的喜好，推出“孔廟祈福”和“上榜幸運星”兩大考試筆系列，其中，“祈福筆”迎合廣大考生和家長心理需求，一上市就取得不俗業績，成為晨光文具銷量最好的幾款筆型之一。
　　“晨光總有新創意”既是公司產品的廣告語，也是其愿景。為此，公司向所有的終端店發起“每周一，晨光新品到”的活動。如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。創意推動下，其品牌形象和品牌價值得到較大提升，不僅成為中國文具行業唯一一家獲得“超級品牌”稱號的制筆企業、博鰲亞洲論壇指定產品，還被評定為“中國馳名商標”、“中國名牌”、“中國筆十大知名品牌”。2009年 5月，晨光文具榮獲“2009年中國十大行業隱形冠軍”。
　　通過創意源源不斷推出新品，晨光文具保持住了市場新鮮度，得以不斷提升產品的競爭力，讓其產品始終處于暢銷狀態。另外，也為其渠道建設奠定了堅實基礎，確保了渠道終端在利益維系下正常運轉。
　　渠道驅動力
　　10年推銷經歷，陳升明對文具渠道的特點和操作手法相當熟悉，他認為，如果沿襲以前聘用眾多銷售員進行人海戰術，不僅開支大，效果不見得好，而且很難全面覆蓋全國市場。而文具行業毛利低，并不會遵行“多投入就有多回報”的簡單邏輯。要在較短時間內以最少的人力取得最好的渠道鋪設效果，必須借力。于是，陳升明將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業，結合保險行業的直銷模式，創造性地推出了“快速消費品大流通模式+直銷模式”，構建了一個伙伴金字塔式的銷售網絡。
　　2004年9月，晨光文具在行業內提出了“樣板店”概念，面向全國啟動“晨光樣板店工程”。這是一項需要長期投入、持續推動的系統工程，作為對“伙伴天下”營銷戰略的具體實踐，公司將“樣板店”定位為“伙伴店”、“榜樣店”，這就意味著雙方建立的不僅是“買賣關系”，而是“伙伴關系”，因此，提升服務能力就成為“晨光樣板店工程”的核心。在操作手法上，公司經過研究和實踐，提煉出一套行之有效的“晨光樣板店工具箱”，從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優化到樣板店銷售額增長、經營質量提升等方面，對樣板店進行全方位指導。
　　如今，晨光文具的樣板店已達3.5萬家，全都是零售加盟店。然而，樣板店只能覆蓋城市市場，為了深入到農村市場，晨光文具以“晨光大篷車”形式幫助合作伙伴進行深度分銷。
　　目前，晨光文具擁有28個省級配送中心，1800多個二、三級渠道合作伙伴，3.5萬個零售終端。同時，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長期合作關系。而強大的營銷網絡能夠確保產品能夠在7天內抵達中國的每一個城市。
　　不過，隨著零售終端的數量達到3.5萬家(平均每個行政縣超過10個零售終端)，新開設零售終端雖然能進一步提升銷售規模，但邊際效益無疑開始進入遞減狀態，而且也將增加管理難度，甚至出現單店銷售收入下滑，損害現有零售終端的利益。因此，零售終端的升級迫在眉睫。
　　在3.5萬家樣板店的基礎上，晨光文具啟動了連鎖零售店計劃。2008年，公司在上海地區開設試點店139家，實現了單店銷售同比增長30%。2009年，晨光計劃在北京、上海、廣東、江蘇、浙江、湖北、遼寧等5省2市進一步實施晨光文具連鎖銷售項目。隨后，還計劃在全國300多個城市拉開連鎖零售店序幕，通過建立完善的服務體系，對終端提供周期性的服務，進而帶動原有的零售樣板店，使得終端更為穩固。公司預計在未來的5-7年中，建立3萬家文具連鎖零售加盟店，以每家平均年銷售額36萬元計算，實現年銷售額100億元的目標。
　　未來空間取決于對渠道的控制力
　　晨光文具諳熟學生文具市場特性。與辦公文具相比，學生文具的購買便利性至關重要，因而布局零售渠道成為必然。晨光文具通過高密度控制零售終端，為客戶購買提供了便利，也帶來了銷售規模的快速攀升。
　　近幾年，制筆行業競爭日趨激烈，不僅國內企業出口轉內銷比例越來越高，而且跨國文具零售巨頭也紛紛進入中國市場，比如歐迪辦公并購控股中國最大的文具分銷商亞商，史泰博并購中國第二大文具分銷商OA365。但由于率先建立了覆蓋全國的渠道網絡，晨光文具能夠在未來的一個時期內保持競爭優勢。
　　不過，晨光文具的最大風險點也在于渠道。由于公司產品熱銷，大批零售商自愿加盟旗下，但這種缺乏股權關系的合作天生就暗含不穩定因素。倘若公司不能保持持續領先的創新力，或者其他文具生產企業提出更優厚的加盟計劃，現有的3.5萬家加盟商很可能“易幟”。這種隱憂并非空穴來風，齊心文具就提出建設3萬家零售終端的計劃。在當前零售終端升級的背景下，晨光文具能否保證加盟商的利益并加強控制力，關乎渠道建設的成敗，也關乎公司未來發展空間。
　　史泰博：
　　從渠道商向自有品牌轉型
　　文具零售商能否成為世界500強？史泰博作出了詮釋。總部設在美國波士頓的史泰博是目前全球最大的文具零售商，2008年實現收入231億美元，凈利潤8億美元，位列世界500強第397位。研究顯示，史泰博成功的奧秘在于，通過不斷提高有形和無形營銷渠道的覆蓋率以及豐富產品供應線，打造了一站式購物的模式，促進了營收和利潤的增長。近年來，史泰博開始由純零售商向品牌零售商轉型，通過生產外包、推出自有品牌，不僅提高了盈利能力，而且在產業鏈競爭格局中提升了話語權。
　　提高網絡覆蓋率，打造一站式購物模式
　　1986年在美國馬薩諸塞州開設其第一家文具零售門店的史泰博，23年后成為全球辦公用品零售和分銷行業的領袖企業，在全球范圍內通過門店零售、目錄直郵、合約訂購及網絡銷售(電子商務)等多種銷售渠道，為從500強企業到家庭SOHO辦公族的各類客戶提供一站式辦公文具采購服務。
　　史泰博的營銷渠道覆蓋全球，且分為有形和無形兩種，分別由北美零售部門(North American Retail)、北美投遞部門(North American Delivery)和全球運營部門(International Operations)負責。
　　公司北美零售部門負責有形渠道，在美國和加拿大共有1835個不同類型的零售門店。為了便于擴張，史泰博對同一類型的店面面積、設計風格等都進行了統一規劃。以“Dover”店為例，史泰博在全美大約有850家“Dover”門店，其面積一般達2萬平方英尺。為消減成本，近年來公司放緩了開設零售門店的速度，在北美地區，2007年新開門店120個，2008年106個，而2009年只計劃新開55個。
　　北美投遞部門負責無形渠道，即美國及加拿大的產品投遞業務。面對SOHO一族以及微型客戶，史泰博通過平面媒體廣告等構建品牌認知度后，又建立了網站和直郵產品目錄的虛擬營銷渠道。而對于財富1000強以及中型企業客戶，因服務類型相對復雜，普通的零售以及郵寄購物目錄無法滿足其需求，公司增設北美郵寄部門的合約部門(Contract)，由專門的銷售人員，為這些大客戶提供個性化定制服務。
　　全球運營部門則負責北美以外地區的運營。文具零售技術含量不高，營銷網絡覆蓋率是決定銷售規模的最主要因素。為了提高公司在全球文具零售業中的地位，史泰博采取合作或并購的方式，進入北美以外的區域，進而復制成功的經驗。在歐洲，史泰博通過共享管理服務、提高執行力等方式，與各國不同的供應渠道合作。據透露，公司計劃建立區域管理結構以減少管理費用。
　　在亞洲、南美，史泰博采取各種不同的模式以適應當地市場的特點。比如在阿根廷，其通過零售店和郵寄服務進入市場；在臺灣地區，與當地第一辦公環境品牌UB Express各投500萬美元，成立史泰博優美公司，提供郵寄服務；在印度，為規避當地法規禁止外資進入零售業的限制，公司與當地的未來集團(Future Group)合資成立公司，以Staples品牌開展加盟連鎖經營；在中國，公司收購第二大文具分銷商OA365，布局北京、上海、深圳及廣東等地的營銷網絡。目前，史泰博在北美以外擁有383家零售門店。
　　通過有形和無形渠道，史泰博搭建了覆蓋全球主要市場的營銷網絡，其中零售門店數量由2004年的1680家增加至2008年的2218家。營銷網絡覆蓋率的提升，也直接推動了公司營收的增長。2002年，史泰博營業收入為116億美元，2008年達到231億美元(表9)。
　　除了提高網絡覆蓋外，能否給顧客提供便捷度高、選擇性廣、品質上乘的一站式服務，是文具零售企業成功的關鍵。史泰博在搭建渠道的同時，不斷豐富銷售產品的種類，力求滿足不同客戶不同需求的全方位供應。事實上，通過豐富產品供應，史泰博經銷的產品已經不再局限于文具，而是涵蓋了整個辦公用品領域。財報顯示，史泰博業務包括辦公文具、辦公設備、電腦及其配件和辦公家具(表10)。另外，史泰博提供“送貨上門”服務，為客戶尤其是SOHO一族提供了便利。
　　推出自有品牌，增強盈利與話語權
　　在新一輪的市場競爭中，產業邊界日趨模糊，上下游相互滲透日漸頻繁，下游零售企業向生產領域拓展更成為一種風潮。以沃爾瑪為例，依托強大的銷售終端，通過生產外包推出一系列自有品牌的商品，不僅延伸了產業鏈，而且提升了整體盈利能力。如今，史泰博也以類似的方式進軍上游。
　　數據顯示，2008年，史泰博23%的銷量來自于2000多種自有品牌商品，在其銷量TOP100中，高中低三檔，從一星到五星，OEM產品一個都不少。自有品牌產品在價格上比同類產品有10-15%的折扣，但仍能貢獻更高的毛利率。因為OEM方式往往可得益于更廉價的勞動力成本，還可以縮短流通環節，實現從廠商直接到消費者，在這個產業鏈中，史泰博既是零售商，同時也是經銷商，于是可以獲得更大的利潤空間。資料顯示，史泰博在全球眾多發展中國家和地區培育OEM制造商，從而得以及時地把高質低價的產品配送到全球市場。目前，史泰博在深圳設有辦公室，齊心文具也是其OEM生產商之一。按照規劃，公司擬將自有品牌的銷量提高到銷售收入的30%。
　　通過推出自有品牌，史泰博實現了更高的盈利水平。2002-2007年，史泰博毛利率和每股收益穩步上揚，毛利率由25.37%提高至28.65%，每股收益則從0.61美元提高至1.42美元，2008年受金融危機影響雖有所下滑，但仍分別高達27.06%和1.29美元(表11)。同時，通過OEM自創品牌，史泰博提升了自身與其他品牌供應商之間的議價能力，增強了在整體產業鏈中的話語權。
　　另外，史泰博經營狀況穩健，2008年公司自由現金流高達13.08億美元，高于2006年的6.23億美元和2007年的8.91億美元。更為重要的是，行業低谷成為其業務并購的有利時機。2008年7月，公司斥資28億歐元(約44億美元)現金收購了專業市場上領先的企業快遞公司(Corporate Express)，因其在北美、歐洲、澳洲都有大量的業務，收購后其營收規模將得到較大提升，其中，北美投遞部門的收入預計將提升35%，國際運營部門提升70.4%。而這些并購，有利于公司提升整體抗風險能力，為下一輪的競爭奠定基礎。
　　專家點評
　　小創新推動快流轉
　　如果對同為日化產品的洗衣粉和化妝品做品牌忠誠度比較，我們會發現女士們對于化妝品的品牌忠誠度更高，由于化妝品與人體的接觸更為“親密”，使用者對產品的品牌及其所傳達“價值”的認同就至關重要。同樣，將辦公用品中的日常辦公用品與筆記本電腦做比較，辦公用品的品牌增值有限，一定程度上可被視為“同質產品”。
　　對于同質產品而言，銷售通路是產業鏈的核心環節。因此相比齊心和晨光，渠道巨頭史泰博依靠其“專業辦公用品銷售商”的定位，牢牢抓住產業鏈終端，可以更為容易地向產業上游伸展。上游企業如何控制銷售渠道？齊心和晨光采取了截然不同的策略。
　　齊心所采取的策略是通過品牌帶動全系列產品，并通過外協等方式擴大產能，在零售商集中度相對分散的條件下，強力推動產品的銷售。晨光文具則聚焦學生市場，通過“晨光總有新創意”的策略，以極低的創新成本，不斷推出吸引目標消費群眼球的新產品，而產品的熱銷，則為晨光吸引了3.5萬個零售商的加盟。
　　控制渠道的辦法只有一個，就是讓其獲利。聚焦辦公用品中的“快銷品”品類，以小創新推動快流轉，從而控制渠道，晨光的經營模式更為符合辦公用品行業的本質。

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