2009昆明房交會講座之“商業地產難題”

　　2009年10月21日下午，昆明房地產交易會組委會特別邀請了全國知名的專家，在國貿中心（老館）東區5樓3-10會議室，舉辦了“商業地產難題”及“樓盤設計趨勢分析”專題講座。
　　主持人：今天下午我們邀請到兩位專家，和我們分享在商業地產、土地價值，樓盤設計等方面的內容，隨著新昆明建設的推進，城中村改造和呈貢新城(新城博客,新城新聞,新城說吧)區的開發，我們需要大量的商業配套，但是具體到每一個項目，需要多大的商業體量，需要什么商業業態，不同的商業業態，又需要什么樣的建筑體系來支撐，這個是我們需要好好學習和思考的問題，下面請允許我向大家介紹，來自全國工商聯房地產商會的高棟先生，高先生在商業研策、項目規劃定位、招商、運營等多方面，擁有豐富的經驗，他是建筑學會商業地產研究會主任，也是上海三益建筑設計有限公司的院長，下面我們掌聲有請高先生。  
　　高 棟：大家下午好，非常難得有這樣一個機會，跟大家來做這樣一個商業地產的交流。馮楠說過一句有名的話，前十年是住宅地產的蜜月，后十年是商業地產的蜜月，商業地產在中國發展時間并不長，昨天論壇也聊天了一點商業地產的問題，今天我們可以花更多的時間聊。我今天談的既不是設計，也不策劃、也不是招商，運營。昨天我說了，我身份挺復雜，因為在上海我是弘基集團的副總，有很多商業在運營、開發，我在集團里邊，參加過很多，開發、運營，招商，做產品運營一樣，有很多，集團有很多板塊，一個是策劃代理，我是策劃代理的特別顧問，另外就是設計，我是建筑師出生，現在我還是這家設計院的院長。所以挺好玩的，在上海如果在商業地產圈子里，跟我開玩笑說我是設計界的地產商，地產界的策劃師，就是四不像。正是因為有這樣一個背景， 所以我才可以從商業各個領域看這些事情，我今天在這里從任何一個領域談策劃都談不清楚，所以我想談得綜合一點，這是我們集團開發的一些商業。
2009昆明房地產交易會主題講座
　　要講商業要講一些本質和特制，我想這一塊塊一點過去，所謂商業地產是一個中國化的說法，國外沒有這個說法，你看國法沒有商業地開發商，他只有運營商，投資人，相對來說，他的專業化非常強，另外一個，賣的問題，在國外好像很少有賣的商鋪，他一般都會由基金整體來做這一塊。其實在商業地產領域，他的門類非常多，領域非常多，這個是我們設計院，做的一些門類，有城市綜合體，像萬達。第二大型購物中心，這也是一類，我在上海作亞洲最的購物中心，再有主題商業廣場，我們現在集團主要做5—10萬的城市商業廣場，再有是商業單體，但是他里邊內容很多，還有商業街區，最后一類是我們稱之為泛商業地產，我不知道在昆明會不會有，但是在上海有很多，利用老廠方改近做成商業、做成辦公，這個非常多。這些商業，其實不太一樣，每一個門類反映出來的不一樣，今天沒有辦法就每一個來講，我們綜合來講。
　　我們說商業地產的本質是什么，營利點在那里，我們怎么看商業是成功的，這些需要探討一下。這個我們看國內的發展，我昨天講到，其實國內的商業地產發展，進行蠻多的時間，在06年以后，我看一線城市，他已經探討商業跟抵償的價值，和跟提升的問題，在這里邊有很明顯的一點，現在我們看一線城市的時候，有時候我們拿上海來講，五年前，八年前不太一樣，現在你到上海核心地段看商業，沒有賣幾乎都是大的運營商持有，這個是一個階段，我們回頭來談。第二個我們要講的就是關于商業價值如何認定的問題。昨天說過，住宅地產有有一種價值叫物業價值，地塊會升值，他的價值會漲上來，但是商業未必，商業有兩重價值，第一土地價值，但是還有一重就是運營價值，這個項目的運營成功與否決定他的價值，所以在世道好的時候一樣會有商業人做翻船掉，我看到的比住宅地產要多得多，有時候市場好，但是做不好，按照在世道不好的時候同樣商業地產會做好，我舉個例子，廣州天河城他在開始9800萬，到現在是租金17億。第二個話題，我們講得稍微過一點，我們講商業地產是金融地產，很多人理解是因為商業地產要投很多錢，我覺得不一定，所謂他說他是金融地產，是因為你在開發的所有門類里邊，商業地產是有租金收入的，照華爾街的說法，任何有未來預期收入的東西都是可以被證券化的，所以國外的基金、證券公司，大投摩根，等到中國來，他們到上海，拿的都是商業地產，我們公司前段時間做過一個項目，那個項目是富地集團的，做好之后8億賣給美國的凱龍基金，基金進來之后改造，租賃，運營了兩年辦，上個星期17億賣出去，他們在玩這樣一個辦法，接下來一個基金，他17億賣來干嗎？從價值來講已經遠遠超出他本身的價值，他是把他的商業，打包的方式，在上市公司里邊，他會放大價值，所以說，我們講商業地產從本質上來講是有長期收益成分的工具。現在很多大型的開發商，他不是靠我做商業賣來收取收益，而是裝在上市公司里邊，我知道這兩天，萬達可能要上市了，以他現在手上的商業，搞成重要最大市值的房地產也未可知。
　　我們回頭看商業地產跟住宅地產，因為前邊我們要大概聊一聊到底是什么情況，他有很多麻煩，這個跟住宅，你來一一對應比確實不太一樣，比如說商業地產住注重的是長期收益，我說的話，不是說商業地產就不應該做長期收益，不是。我們下面的章節里會探討這些話題，因為有一些歷史你是跨不過去的，你知道商業是不能賣的，但是你現在沒有辦法就是要賣。商業地產有融資的風險，商業地產的資金需求量比較大，再一個產業太復雜，所以昨天有一位嘉賓講了一句話，非常有道理，他說做商業地產首先要懂商業，這句話非常有道理，你如果不知道商業怎么運作，你招商的時候根本沒有辦法跟人家談，前期的時候也有很多問題。我有一次在研究院給他們講課，講關于建立一個有效的商業模式，我不是說商業做什么，而是說商業應該怎么做，這個模式很重要，要了解這個模式，我們先看一看所有做商業地產的時候，有幾類人他一定會發生一點困惑，這個是一種現象，我不知道在座的各位，有開發商的話一定會找建筑師，建筑師會有困惑的，第一他覺得話語權很弱，他好像參與不了太多事情。再有一個，很多時候在商業地產前期的時候沒有任務書的，開發商拿下地來不知道做什么，百貨、超市、精品店，不清楚，所以沒有任務書做不下去。再有一個，大家講了不是一回事，我也經常碰到一些開發商跟我談，我們要做一個商業，你做個方案，我說你定位怎么定位，不清楚，運行模式呢？也不是很清楚，那怎么做呢？所以有時候，如果你不太了解商業的建筑師，跟他們但的時候，一個講建筑，一個講商業。再一個，我一直認為，建筑專家，眼中的好設計未必是商業家當中的好設計，我在上海是商業地產的評委，有時候放在霜商業專家里，有時候放在設計專家里邊，有一次評項目，四個建筑專家，三個商業專家，我在建筑專家里，出了我以外，三對三，三票，是設計專家評的，還有三票是商業專家評的，分別投兩家公司，我投了商業專家的一票，為什么？設計專家評的方案，他考慮的設計問題很多，就是沒有考慮商業本身的問題，這種商業建成以后未來的風險非常大，所以說一個好看的商業建筑，是不是一個好的商業建筑？未必。比如說，如果做過商業地產的開發商，就會知道，碰到的修改特別多，從設計開始到施工，肯定有修改，還有施工完了以后發生偏差修改也特別多。所有這些都是有背后原因的，比如說我們看，可能他有行業里邊復雜的因素，比如說，我們第二個碰到的問題，前期問題，大家沒有共同認知道，在商業設計里邊現在大家有誤區，還有開發模式，所以每一個背后都有原因。但是只有建筑師有困惑嗎，不會，開發商也有，我自己也做開發商，運營商，尤其我們2003年做商業地產以來后來又一些人作上海跟我說，你們做商業還是滿有經驗的，我說如果你們花幾千萬每經驗，一定都會有經驗的。
建筑學會商業地產研究會主任、上海三益建筑設計有限公院長高棟
　　開發商的困惑，我相信將來大家會碰到，我知道在二城市，或者很多城市里邊，他會碰到商業很火的時候，但是不是經營，是賣得很火，在上海，五年前也有這么一段，賣得非常火，投資人很多，溫州人、江蘇人進入很多，這些商業賣了以后在未來幾年顯現的弊病很多，賣得很好，招商招不起來，商業如果招商招不起來，就是一個死城，所以為開發商 形象不是太有利的。第二招商招得差不多了，開業以后沒有多長時間紛紛有人撤場。第三，主力店，我做過一個報告，開發商都是弱勢群體，我說這個話的意思是，在中國開發商跟強勢的商業集團比起來，他就是弱勢群體，因為中國好的商業資源非常少，所以經常會碰到，商業做好了，這個早些年很多，現在像上海這些地區已經好很多，大家先把房子造起來然后招商，招完了以后，家樂福、沃爾瑪、好樂購等，他們會開出清單來，我要層高要改，荷載要改，等你改完了以后發現又投了5000萬，但是你沒有選擇，你只能去做。最后一個有口說不出來，這個非常多，造得非常好，開業非常好，開發商不賺錢，算投資回報率算不過來。最后一個問題，好的設計未必有好的人氣。這些我們看他也是有原因的，首先，經營權，你招不起來你的經營權在誰手里，第二定位，商業定位跟住宅定位不一樣，商業地位的面更寬泛。第三，你怎么跟商業集團打交道。我不知道，大家有沒有跟家樂福、沃爾瑪談過。下邊說百分之百出租率的問題，實際上是涉及到業態跟業主的問題，我有一次跟有一家開發商在聊，他很有意思，他的商業剛剛在造，就跟我說，我這個商業，定位非常高，我基本上全部要招百分之百要招世界五百強的商家進來，全招品牌店，最好的品牌店，我就問他你打算不打算賺錢，他說當然拉，我說估計你這個沒有戲了，業態跟業種的遴選，品牌遴選，主力店，小店遴選是開發商收益的很重要的評估點。最后一個誤區的問題。我們聽的大么多，不知道大家是不是聽的很煩，講了那么多的麻煩，但是，說實話，這個不是教科書上寫出來的，這個是我自己總結的，因為你在上邊看了所有問題，在我們集團全都發生過，而且都有教訓，所以這些話題我覺得還是滿重要的，雖然我自己是建筑師出生，但是我從來不把建筑設計放在第一位，在商業地產領域。我們都說商業地產難，難在什么地方？肯定是難的，很多投身商業地產的人，原來是覺得商業地產賣價比較高，我相信很多人都會這么講，撇開其他原因，城市形象等等，從商業來講，價值比住宅高，但是這個價值要看怎么看，我覺得商業地產難，是難在幾個方面，一個定位難，第二運營難，第三設計難。這幾個是比較難的，我們把這些話題拿出來探討一下，說這些難，到底怎么難，有什么措施可以應對，我今天講所有的話題，其實很簡單，就希望能夠建立起一個對商業地產的共識，因為很多時候，大家探討一個話題的時候，用的不是一個語境，這個有時候可能談不下去，要建設起共識，這個是比較要緊的。定位，商業地產定位有很多，市場定位、客戶定位、所謂的客戶不是指最終消費群，因為在商業地產里邊有很多客戶，有投資人、經營者，消費者，所以他的客戶鏈很復雜，跟住宅不是一回事，住宅的客戶只有一個人，投資客跟住宅是一類的。規模定位，有人說規劃局就批那么多，但是恰恰規劃是要定位。商業地產的五大定位定完了，商業的問題可能會解決一大半，我們一個一個的來探討，在定位里邊有一個運營模式的定位，這個還蠻有意思的，我在上海做過個電視節目，有一個專門講商業地產的節目，收視率蠻高的，我做過一期，其中一期就是講商業地產到底賣好還是不賣好，我相信這個話題所有人都會探討，如果講商業地產邏輯，提供一流經營環境，塑造強勢品牌，獲得長期回報，這個是國外的，所以通常普通認為，商業地產真正的邏輯，是在未來，不是在商業建成的時候，但是中國的情況有一點不太一樣，曾經在福建有一個項目，10萬平米的商業，開始我們做設計，他當時請了一家香港的咨詢公司給他做商業咨詢，香港那家公司跟他講，說商業是不賣的，你跟我講，你看，香港的商業也好，臺灣的商業也好，國外的也好，你見過那家賣掉，街鋪不算，我們講的是大型購物中心這一類的，真的是沒有的。后來他問我說你覺得商業賣好還是不賣好，我當時是這樣回答的，如果你問我這個商業這個東西賣不賣，我可以這樣回答，商業壓根就不是一個賣的品種。因為我剛才說了，很簡單，商業真正的價值是在后期運營以后，他運營以后的價值會反映出來，在前期賣了一般不會享受后期的價值，同時在前期賣了，會碰到另外一個問題，為什么現在上海經營部好的商業就是前期賣的商業。所以他還真不是一個賣的品種，但是，你回過頭問我，你這個項目能不能賣，我說能賣，干嗎不賣，不賣的話，你怎么辦呢？你所有的資金全部套在里邊，別人走在一百萬兩百萬的操作，你這個商業要等五年十年才層經營起來，所以我說，在中國有一些階段是無法跳躍的，雖然商業拿在手里是很好的，但是現在所有的開發商會有一些問題，商業要不要賣，看兩個第一融資成本、融資平臺，即便像萬達這樣，他也賣一些，他需要降低商業開發成本。第二機會成本，但是，賣跟不賣，他其實背后有一個話題，就是經營權在誰手上，所以我跟那個老總說，至少在目前階段，我們可以了解賣和不賣還不是一個嚴重的話題，但是從未來的經營來說，嚴重的話題是經營權是不是統一的，如果沒有統一的經營前，這個商業未來是沒有希望的，我可以百分之百的講，所謂不賣的商業，持有的商業，擁有永遠的經營權，怎么玩都沒有問題，上海正大廣場現在好，之前是失敗的，他通過自己不斷的經營調整，現在非常好，如果你是出售商業，其實，你就擁有相對的經營權，有一些也會把經營權收回來，經營五年十年，有人說五年十年紅怎么辦，說實話我也沒有想過，在商業經營成熟的時候探討這個話題，比在已經分散了的經營不成功的商業來探討，更好。我們今天探討，還是以把商業運營好為目標，如果是賣得好的話，現在肯定很好，但是未來兩三年可能會有一些后遺癥會逐漸顯現出來，就跟現在上海的情況一樣，所以我覺得這個是滿重要的一個話題。
　　運營模式有滿多種，有一些是賣的，有一些是全部賣的，有一些是全部持有，但是大多數會部分出售，部分持有，這個也經歷了滿多的過程，比如我們自己集團，他以前做商業的時候，差不多4：6，40%持有，60%賣掉，他持有什么？主力店，然后持有一些關鍵的鋪位，因為招商的時候你要引進好的人家，肯德基或者什么，所以那些鋪不能賣掉，但是現在在行業內還有很多人反著做，他把主力店賣了，吃中小商業，這個也是有道理的，這及前幾年在濟南非常好的一個位置做了13萬平米的商業廣場，其中有4萬平米的主力店賣給的百盛，因為 目前有很多像百盛他們策略不一樣，他們以前是租賃，他們現在也購買一些，他們自己用不了那么多，但是他們的品牌吸引力很強，他們會吸引其他人來租賃、購買，他關鍵是把那些中小鋪經營好，經營一段時間以后再賣，那遠遠比你前期賣的收益高，所以運營方法很多，還是看開發商的開發才略、定位、運營設想。
　　這個我們可以看到一些案例，這些都是上海的案例，這個叫北斗星商業廣場，商業有一個開業率，一般前期招70%可以開了，如果比較低，風險是比較大的，他人氣不能聚集，如果不能聚集，人會走了，一旦開業不成功，比如說開業一段時間以后，很差，回頭他再想重新開業，非常難，所以這個就是后來，基本上就是，后來兩底鋪都租得很少。一旦你的經營權分散掉，我們講，怎么把商鋪做好，實際要講運營的，講配置，你什么地方配什么，一旦落在小業主手里邊，你個人買了你會以什么為導向，當然以租金為導向，誰租金高給誰，所有租金高的都會進入他的業態，如果業態沒有組合商業是不會火的，這有一連串的關系，如果有了解上海的話，會知道，這原來在上海也是一個死鋪，因為產權都分散了（投影），這都是前幾天上海賣商鋪的時候，都隔成50平米、40平米的，最后有一個老板，一條街全部都收在他手里了，然后這個地方由他統一經營，現在是上海西區最火的商業街，餐飲街，所以我講，你有沒有經營權對商業的促進作用。
全場座無虛席
　　講了他么多，有時候說，你說那么多跟設計有什么關系？為什么談這些，所有談這些定位也好，他跟相互之間的關系，聯系太大了，就拿定位來，他跟設計是絕對有關系的，為什么每次跟開發商前期談的時候要問他運營模式，因為出售商業和持有商業是不一樣的，因為地的規劃出發點不一樣，我們舉個簡單的例子，當然不絕對，很粗淺的，很多時候看出售型商業，他以條狀為主，而持有型的經常以塊狀為主的，出手得分割，他會碰到一個現在面寬，總面積控制問題，總價問題，所以他必須要做這樣一個布置，同時，他在設計里邊，也必須讓每一個按照鋪面都能夠臨街，否則你的鋪怎么賣得出去，但是在持有型商業，他的著眼點不在這里，其實在于組合，我如果是里邊有百貨，有超市，有餐飲、有娛樂，有精品店，我在里邊如何進行組合，所以這個非常不一樣，我們其實可以看很多案例，前邊可以看到是出售的商業（投影）的這個是商業的廣場，這個是大型商業這個沒有辦法去分割銷售的。
　　第二我們講空間格局，這句話怎么講，我曾經，有一次問開發商，因為他想做，我不知道大家是否知道港輝廣場，他是上海徐家匯的旗艦店總面積有13萬平米，我說你知道不知道，徐家匯他的凈出租面積是多少，他說大概70%、80%，我說是45%，那另外55%在什么地方呢？除了必要的辦公和倉庫以外，大堂、中廳，過廊、門廳、交通全部是這些，所以我說這個話，你們會突然發掘，在那些大型商業里邊，在那些持有型商業，更加注重客戶體驗，因為只要有客戶體驗才會有人流進來如果是出售型商業，你說我的45%，有人會非常不舒服，我們賣商業怎么賣，剛才講空間格局不一樣，商業大家都知道，說你這個商業，底鋪賣兩萬一平米沒有用的，商業最大的特點就是層低系數，所以說商業賣跟租是一樣的，所以你說底層賣兩萬，兩三撐死就2.1萬，如果是出售型的，他一定會增加商業空間的附加值，這個是受邀目標，弘基廣場是賣的，我們當時推出底層1.2萬，二層賣1萬，是因為做了5.8米層高，然后又人進來，他如果做休閑，樓板一搭就可以，2000年這樣做的人很少，現在應該普遍，但是有多少業態是可以加一層的，除了咖啡、酒樓什么的，但是出售商業不管的，所以為什么說運營模式，重要，我們要看清運營模式對商業的影響。
　　再一個基礎設施，持有性他會很道就會接入招商，但是在出售型他碰到的一個不可避免的問題，就是如何平衡我賣掉的這些商業，他在租的時候相互之間的關系，因為所有設計院設計的時候，他是按照分割量來設計的，你產權就是，我們一般做88，一分為32平米來做，按照這個產權做設計，水電煤氣，但是誰知道你往外租的時候是租一間還是八間，所有的出售型商業都會碰到這個問題，包括空調等一系列復雜的問題都會出現，不太一樣。所以我說，萬科中外，至少現在來看，如果讓我講，商業的本質到底是賣還是不賣好，我當然傾向于不賣，從我們剛開始做商業到現在，這一個進程都都往這個方面做，但是現在上海核心集團的商業越來越有超大的開發商，他的資金渠道，融資平臺，都不是那些稍微小一點的開發商可以比擬的，這樣他也有能力做這個事情，但是在很多，如果賣還是一個迫切的話題，那我們應該認清說，經營、運營、統一的運營權是重要的，我們集中運營權利，一邊在未來經營中調配、業種調配、技術調配，這樣為未來的運營打好一個基礎，否則，難。
　　第二個講到市場定位。應該這樣講，任何一個開發商來做商業地產的，如果你找一家咨詢公司，這些東西他一定會有，他的目標市場等等問題，城市發展狀況，GDP、區域狀況都會有，但是我覺得開發商不需要了解那么多東西，我覺得所有的商業講市場定位，其實就講一件事情，就是商圈，所以那只看不見的手叫商圈。這個商圈，其實真的是滿重要的，因為我們講，我們開發大型住宅也講位置、區域、地域，但是他也講未來預期，他有預期就行了，大家看好的地塊就買，但是商業如果要想做好，沒有商圈支撐，憑空做一個商業把他做好，滿難的，我曾經有一個項目，在濟南還是什么地方，反正是濟南邊上有一個小的地方，找我做商業，做什么，30平米的，我問你這個區域有多少人，他說6萬人，我說，我們不談詳細的，我們就講簡單一點，我問題簡單一點，在商業里邊有一個人均商業發展量，如果做商業地產的滿清楚，各個地方不一樣，上海號稱2.3，差不多更美國持平，當時濟南是0.67，這個數字是平均數字，有好的地方，差的地方，平均起來的，如果是弱一點的地方還要比這個小，那個地區我算多一點，0.5，每人0.5，6萬人口30萬商業，撐死了，絕對有問題。那個地方沒有商圈。
高棟先生談商業地產難題
　　那商圈到底是什么，我們講得簡單一點，第一個消費人氣，第二客戶細分，第三競爭狀況。話雖然繞口，但是我覺得還是滿清楚的，因為你在任何一個地方其做商業大家都知道商業的地域性非常強，你在這個地方能做這個商業，換一個地方未必能做，所以說，他到底有多大的能量，這個地域賦予他多大的能量，周邊的消費力賦予他多大的能量，周邊的資源賦予他多大的能量，上海恒隆廣場輻射整個長江三角洲，是因為上海地位、南京路的地位，南京西路，那一圈的地位，恒隆本身的地位，那些綜合的影響，萬達在上海做的也比較大，但是他只能輻射上海東北區，沒有辦法輻射長三角這就是不同的低于消費人氣決定的。我們講商圈、消費人氣也好，其實再簡單的，我們拿一個，這個是我們經常用的一個例子，如果有一個10萬平米商業，所有的商業都矛盾三個層級，核心、次級、邊緣，一般在核心商圈他的消費力，占整個商圈的80%，在這個區域里邊，10萬平米的消費差不多在1.5—2公里的范圍內，占80%的消費者跟消費者，所以你做一個商業，全昆明人都來，這個很難，除非你的定位不一樣，輻射面不一樣，但是輕易拉搞一個商業的級別是有風險的，你們看萬達，跟別的開發商探討，萬達跟別人不一樣，別的是找好商業地塊，做調研、策劃、業態配置等很多工作，萬達不是，他現在商業模式非常成熟，有機會跟大家探討一下，道東道西都差不多所以他完全可以用自己的模式找地，這也是他在全國找地的時候有很多硬性規定，比如說找地的范圍內必須常住人口20萬，而且還是年齡結構比較低的，而不是小孩、老人為主的，這個消費力比較高，還有對交通的要求，地鐵、公交等等有一個很詳細的清單。比如說他希望這個地塊，未來是有人口導入的，因為這個是政府要支持的，他的規劃決定的，所以消費都是靠這個來體現的。旁邊的消費有沒有，你說5公里范圍、10公里范圍，但是那個消費力其是已經不是主流了。不同的消費能級商圈不一樣，比如說上去商業，0.5—0.8公里是他的主要范圍，所以 我們假如要做20萬、30萬、40萬的商業，你要做的唯一一件事情，就要看你的消費能級是多少，多大范圍是你的客戶層，永遠不要指望超過這個是你的客戶，這個是風險滿大的事情，但是我們講的時候，稱之為叫靜商業，或者叫核心商業，因為商業地產很多，包括，商業也好，辦公也好。
　　客戶細分，這個是上海的恒隆廣場，跟吳家場，我們看消費有多少人，輻射量有多少人，來決定說能不能支持這10萬方、20萬方的商業。我們公司曾經吃過很大的虧，這上邊兩個商業，是我2000年和2002年做的兩個項目，為什么做那么酷，是因為我們做的土地不是買的是租賃的，我和政府租的，我們租了5年，5年之后我們連投資全部還給政府，那塊地是別人拍掉的，就空著，我們就拿來做，這個對商業要求必須高，因為你必須在五年內賺錢，那時候他里邊的租金，在01年的達到30塊/平米/天，非常火，我們就這么一個小的廣場，一年租金3000萬，后來，因為這個廣場太成功了，所以當時虹口區政府找我們，這一塊也是一個爛尾地，因為開發商不行了，做停車場，這兩個位置都很重要一個在徐家匯中心，一個在四川路中心，后來他說你們來做，這個土地租金比較優惠，然后我們投資，因為在2000年到2002年的時間，徐家匯其實跟四川人差不多的，一樣多的人，當時上海號稱三條路，南京路、淮海路、四川路，現在四川路已經滿沒落了，跟前邊的兩條路沒有比了，所以我們當時照辦了徐家匯的模式，差不多，運營完了以后，我們拿地到開業半年時間，因為自己氣下有策劃、有運營，但是三個月以后，所有的租戶沒有生意，當時就奇怪那么多人會沒有生意，我們有一個會所就看，有一個廣場就看，下邊黑壓壓的人，老人、小孩，談戀愛的，就是不僅店，后來又過了兩個月，實在是有問題了，所有做商業的人都知道，一旦商家大的可以頂兩三個月，小的頂不住的，一般是談租金，這個事鬧得很大，因為所有人聯合起來要減半租金什么的，搞得我們很頭疼，黑道、白道都來了，我談過一次，我從后窗出來了，所以我們就去檢查同樣得兩聽路，為什么差異大，結果做了分析之后，我們知道麻煩大了，四川路老工廠多，那時候下崗工人比較多，基本上是老人、小孩多，不想徐家匯那個地有高級辦公樓，我們在四川路基本上是每人買一雙襪子半的小時，這個怎么弄，我們當時定位比較高，中高端，你比如說吃一頓飯，人均花100塊，沒有人去，太高端了，這個是我們在客戶細分上的錯誤，這個問題我們把所有的商戶清償，然后整體改造，原來因為我們在徐家匯的時候，差不多是100、200一個鋪，這樣中小商業、餐飲比較合適，我們改成80平米，很小，租金就少，他的容易把這個經營出來，這樣了半年才緩過氣來，因為我們的商業是有年限的，這個項目做了三年，我們差不多第三年才營利，這個項目從營利角度來講，還是好的，但是跟預期差很多，所以這就是要看出客戶，做商業的人如果看不清客戶這個是不行的。
　　經營狀況，我相信做商業的老總會了解，我這個到底有誰跟我一樣做商業，這個是好事也是壞事，因為商業是講集群、集約的，越多可能商業的氛圍會越好，集客度會越大，但是同時商業又怕同質化，如果地的商業跟我一樣，大家就是零和游戲了，后開的除非你定位更高，否則你麻煩了，我們在五角場，有很多商業，但是每個商業他的客戶定位不一樣，他們量都很大，都是20萬方朝上的，萬達針對家庭客戶比較多，所以他很多的業態配置都是以家庭為主，而白領衛城市，五角場那個地方有很多大學，他所以他的大學根據那個來配置，所以兩邊有競爭的差異。剛才我們講商圈的話題，很多話題，我現在來講，可能大家覺得，有一點空，但是我再想，商業的一些細節，定位的話題，真的是，你得了解他的大的系統，才能夠去關注他的問題。
　　第三個講規模，規模也是一個，規模我們剛才也講到了，國內的商業規模得滿大的，有人做我統計，世界上最大的商業規模在中國，當然規模大向中國這樣一個新興發展的國家，規模大也是正常的，也可以理解，但是有時候，規模過大，是不是能支撐起商業了，我覺得前期要有研判。規模這個事情，其實受制于幾件事情，我們先講大的方面，第一就是商圈購買力，你這個區里有沒有這個商圈購買力。第二，受制于產品，我到日本去，你可以看到，日本同一個產品，同一個商品，他的量非常多，種類非常多，可能在中國，目前為止，商業的資源還不夠多，所以有時候，我們想有時候你做那么大的商業，都沒有辦法填滿，因為你要知道，同樣一個商業，我們還是要避免同質化，你不能一個百貨做五個，做六個超市，再說那些巨頭，他跟你前協議都是排他性協議，麥當勞，跟你簽協議的時候，一定會講，在我1公里范圍內不能有跟我同等級的企業。所以我前邊講到說，中國現在的商業經常會受制于，一些強大的商業集團，他們對好的項目，也是趨之若鶩的，但是他對一些競爭力不算太強的項目，也是非常強勢的。所以，我們覺得有沒有那么多的商品可以去填充，再說有那么多商品能不能全部拿來，再有一個，也是一個顧客的疲勞程度，太大會很疲勞。有沒有一個最佳規模，，但是在國外有一個統計，商業最好不超過15萬方，你不能說15萬平米，100萬平米，招了1500家店不可能，這種組合，相對來說還比較適合，再大可能就要看你的消費能級、地域、品牌、強大資源也好。這個我正好這邊，有一個項目，昨天我在那個論壇上也提到過一個項目，大家可以來看一下。這個項目是我們在濟南做的一個項目，他總的是250萬平米，規劃是40萬商業，這個是我們集團策劃、商業一塊做我們集團可能自己要拿兩萬平米做商業廣場，但是前期做的時候也是花了很多精力探討商業，其實商業里邊有幾個，商業體量跟業態定位，然后，你的商業的區劃方式，價值評估，然后一個持有跟受的比例，這個都是要研討的話題，我們主要看一看，規模怎么定的。這個其實可以看一下，因為這個我相信是所有商業里邊，他必須去考慮的問題，所有的大型商業里邊必須要考慮的幾個點，一個商業體量界定，這個不是拍腦袋拍出來的，第二形體的適應性，第三，業態跟業種匹配，很多人不強調這一點，其實做過商業就知道，在商業業態里邊，有一些是相融合，有一些相排斥，相排斥的不能放在一起，所以要找一個匹配性。還有下來持有和銷售的矛盾，然后持有面積的比例，最后一個商業分區開發的問題，都會碰到的。
　　這個PPT非常長講了很多東西，其實這個匯報已經是后期的匯報，就是商業體量的論證，我們該不該做這么大的體量，我們先定消費能級，可以由不同的方法，一個社區商業，也可以做200萬，第二區域商業中心，第三城（查看地圖）市副中心，在匯報的時候把城市副中心去了，因為這個沒有政府支持是不可能，來去了，就是社區商業、區域商業，社區我們做下來，這個地方未來需要的就是3.5萬方就夠了，做區域我們看一下，這前邊是定了研究的框架跟思路，我們怎么探討這個問題，然相關的因素，這個是講他五年之內的商業需求的推導方案，有很多的推導，這個不是數學計算，算出來一定對，你可以用人居面積、消費水平等很多方式，但是面積在配套過程中相差并不大，這個推導出來是12—15萬方。這個推導出來是10.5萬方，具體過程不給大家看了，用一系列的方法測算，我們算出來，這個地方純商業，這一塊差不多在11—14萬方左右，所以后邊我們定了12萬方，未來如果我們打造成一個地區級的商業中心，12萬方是最合適的。當然他有40萬方的商業地產，我們后來研究了很多，包括酒店、辦公，這個是酒店的研討，多少酒店合適，多少辦公合適，最后把商業核心的量，和商業的配置做出來。這個我相信所有的開發商都會比較關注這一點，如果你做一個大型商業你一定會去了解配置，同樣的說也，比例是多少，會了解這個事情。
　　這個是我們參與的南京萬達的設計，南京萬達商業量很大，總共70萬方，但是你別以為70萬方全做商業，核心的就15萬，還有一個回遷的家具市場，我們一般探討是不把市場劃進去，市場是另外一個系統，跟我們零售不一樣，所以他就是15加5的量，其他的親不是可出售的產品，出售底商鋪、酒店等。作商業里邊，談一個四腳戀愛很麻煩，開發商、投資人、經營者、消費者，所以他的營利模式會比較復雜一點，這個有一個例子，還是幾年前的例子，現在上海碰到這種話題不太多了，當時有一個客戶找我，在上海西面的一個區域，那個區域做很多市場當時找我做二期，是五星級酒店，一期已經建完成，一期造了六層，全部是分割的小鋪，那是04年，正好是賣鋪賣得比較好的時候，我問他一期打算怎么做，他說還沒有想過，先賣了再說，后來沒有關注，直接做二期，做酒店。后來他賣得很好，在那個區域均價賣到4萬一平米，一天可能就賣了多少億，老板很開心，但是賣完了以后，在半年、或者一年之后，開始招商了，他當時想招文具，因為前面沒有定位過，一個商業做成五層里邊全部是分割的小鋪，很難招商，所有的定位都沒有招成，文具什么的，餐飲更不可能，所以開的三次得沒有開成功，他當時，承諾小業務回報，但是那個回報兌現不出來，他雖然賣得很好，但是經營部好，這個在上海是一個比較極端的列子，最后是小業主聯合起來，砸他們的辦公樓，他們的利益受到損害了，他們聯合起來要求退鋪，那個老板后來逃回家鄉，從家鄉融了一筆錢，再從小業主手里全部買下來。這是上海一個比較極端的例子，其是也不是一個好的結局，現在這個商鋪在自己手里，他比較好，現在比較穩定。所以說，你可以看到在這個利益鏈里邊，他有那么多效益，投資人的利益表面上看也獲得了，因為他買的時候有很多增長，那時候搶，買到一個鋪就很開心的，但是未來來面，經營者的利益根本沒有保障，第二消費者的利益更無從談，在四個利益鏈里邊，如果有兩個不能保障，肯定是不行的，如果這樣反復，對他有很大的影響，所以所有商業地產他都要考慮，在中間的客戶那些利益怎么保障。
　　最后一個定位，這個其實跟設計有很大關系的，他的主題跟形象的定位，很多主題跟形象其實滿有意思，這個是我非常喜歡的，日本國都睡城，這個項目很有特點，他離開這個商圈700米，商業大家都知道，不要說隔700米，100米就完蛋了，但是他的故事講得很多，他這邊是運河他把水系引到里邊，把他架構在文化里邊，這還不是全部，他跟水跟商業設計的架構，構成做得很好，所以是一個非常成功的項目，所以他跟日本木一樣是日本非常火的商業。這個是南京水融城，一樣的他做了這樣一個主題，運河，后來他們告訴我說，那邊沒有運河，運作了一個，后來說有1935年封了，后來又啟動了，但是做得還不錯，所以講故事很強。這個是我們在濟南做的一個街，他是一個老街兩百年的的歷史了。這個是10幾萬平米的商業，這個是在上海做的一個老碼頭，經貿大廈跟環球中心，他們現在是非常時尚的場所。曾經有一個項目在日本，故事講得非常好，他也是一個大型商業在郊區，消費能級很差的，吸引不到大么多的人，當時我記得，他是設計了一個故事，有四個人，父母跟兩個孩子，他們是法國南部的一個冒險家庭，然后他在整個商業里邊，就全部貫穿了冒險家庭的各種場景，后來這種商業逐漸演變成一個旅游商業，很多旅游的人到這里必須要去走一走，做了這樣的定位他的消費能級就擴大了，所以這個其實跟講故事的能力很有關系。
　　我們講招商的難題，我們簡單的講一講，雖然說招商是后邊的事情，但是我從來不認為，招商是設計該做的事情，其實招商是做概念設計的時候就該做的事情，前期運作的時候招商是一個重要的話題，但是招商會碰到很多問題，比如說要不要主力店，大家說商業肯定要主力店，如果沒有主力店就沒有商業發動機，我們商業要兩個東西，一個人流，沒有人流就沒有錢流，第二沒有租金就沒有維持，來來提供人流，尤其是前期商業，是靠主力店，他有很大的品牌能吸引人流，為什么很多人招家樂福、沃爾瑪。你們要知道，家樂福，我想大家很清楚，家樂福在上海有很多商店他一般是1.8萬方的商店他倉儲大概是3000，還剩下1.5萬，他自己用7000，還有8000他自己招人，所以你知道，家樂福從來是不花錢，家樂福做任何的店都是不花錢，他五毛錢租來租給別人1.5萬，但是你要讓他來，他能吸引人流，這些人到商業廣場里會帶動其他消費，所以商業里邊有一個叫協同互動，連帶消費，你要掌握好這個事情，但是，主力店，也很麻煩他很強勢，他的租金貢獻率很低，條款苛刻法律風險大，所以主力店也是一場博弈。
　　現在在商業地產行業當中，大家開始有另外一個到，就是說，我們以前一致認為主力店是必須的，但是現在有一些能力特別強大的開發商，或者商業運營商他不做主力店，我們講上海造一個最大的SHOPIGNMALL，他做次主力店，因為主力店租金不高，次主力店租金高一點，但是他需要開發商有非常強的運營能力，可以看一下這些主力店他們在招聘，我這里談到主力店的影響，往往一家主力店談的時候，沒有一年談不下來的，而且當中會發生很多的變化，所以主力店往往都是前期設計的，而且每一家都不一樣，這個是我們自己的商業里邊拿回來的一張圖畫，同樣是超市沃爾瑪、家樂福、他么的技術要求，你看前邊三項同樣超市不一樣，荷載、層高、貨運通道，如果你前期為一家公司做設計，如果換一家，你改變要很大，這就是為什么經常設計要改就是這個。
　　這個話是王建靈說的，第一商業不是做出來的是吃出來的。第二做商業要舍得。這是商業業態的配置跟產業鏈的關系，大家知道，做商業，為什么很多人愿意做零售，服裝、鐘表等等，租金高，租金相對低的餐飲，更低的娛樂，你做商業就知道，所以很多人說，我幾家店一分就沒有了，那你更賺不到前，但是你全部做零售行不行，肯定不行，如果沒有配置他提供不了人一個體驗性的場所，活動性的場所，有不同的商業的活動的消費的場所。所以你還必須去做那些。所以，我們一般在大型商業里邊都會有幾個主力，零售、餐飲、娛樂，在國外有一個號稱是黃金分割比，叫532，50%零售、30%餐飲、20%娛樂，我覺得這個比例是有問題的，所以沒有參與，因為經營得好的商業都是因時因地調整，但是我覺得業態的配置跟配比，這一塊是將來商業能不能火，第二，租金收益能不能達到平衡點一個很重要的方向。
　　在商業里邊可能會有來種模式，一個是恒隆模式一個是萬達模式，其實不應該講恒隆模式，應該講凱德斯第模式，尤其他現在取消主力店，大幅度用次主力商店。我們看萬達，萬達早些年要上市沒有上成，雖然當時明顯已經很相，他當時是叫定單商業，其實風險很大，他的定單被商業拿了以后回報率非常低，而且最早的都是在核心地塊，租給家樂福、沃爾瑪，非常不合算，所以回報很低，現在萬達做到第四代官場已經發生了非常大的改觀，但是從整體來講不是以租金為導向，是以城市運行為導向，大先把這個商業做火，租金是不是高他不在乎，但是他有這樣的運營能力以后，他在很多地方做商業，跟政府談的時候優勢更大一點，所以更強調資源可以拿到更便宜的地，這也是他的一個方法。
　　因為時間不太多了，我們前邊也講了那么多，我差不多就把這個大概說一下就可以了。最后一個就是商業設計的誤區，我們有外觀綜合癥、道路、平面、商業和前期規劃，我覺得這個是這樣，如果一個設計院不是太商業、太專業這些問題是正常的，你沒有辦法職責他，這就需要開發商對商業很了解，很多核心問題要解決了，但是如果開發商本身做得不多，他就需要開發商來避免在設計上沒有問題，在商業上有問題的話題，這個有很多可以探討。我們就不仔細講了。
　　最后講一個，魚骨模式。剛才我們講了特別多的東西，在一個半或者兩個小時內沒有辦法把商業的問題講清楚，但是我作為一個建筑師，或者是參與過很多鏈條運營的人，其實我講，商業地產開發的系統，他在里邊遇到的一些問題，有策劃問題、定位問題、設計問題、招商問題，運營問題、管理問題，但是早些面，商業地產業做定位，然后設計，建造、施工、運營，我們這樣說，這種單一的鏈條模式是不太妥當的，這個話其實比較客氣，是非常不妥當的。因為所有的商業不是疊加的過程，他是一個編制的過程，他在前期做概念的時候，他就會碰到那些關于招商問題，關于定位問題，后期的運營問題，關于模式的問題，甚至融資的問題，等等，都會在前期反映，所以我在講前邊難題的時候，不是某一個階段的問題，他是在所有階段都會發生，只不過在每一個階段反映的側重點不一樣，所以為什么叫魚骨模式，我們最早的PPT上畫了一個魚骨，這些刺都是他的產業鏈，但是在每一個階段都應該介入，所以一個核心應該全程一體，跨行專業協同。這個大家看一下（投影），這個圖是我們公司自己內部，因為我們自己雖然是一家公司，他里邊有設計、有策劃，但是事實上他都是獨立的，獨立運作，因為設計院他自己公司的項目不到5%，所以我們內部也需要協調，所以做公司內部的時候我們怎么操作一個商業項目，那些前期介入那些中期，那些后期。這個也是我們的定位、招商、設計、銜接、運營，你可以看到一條，他的不同的階段，有不同的鏈條交織著。
　　當然我說那么多，講那么多話題，我不會把設計放在第一位，并不是說設計不重要，恰恰相反設計非常重要，我拿一個例子來說一下，也是我們公司的一個例子，我們做過很多把老廠房改造成商業，這種他完全要靠設計，有三個項目，這個就是剛才看到的那個，老碼頭那個時候照片沒有照好，這個就是原來的廠方，叫上海油脂廠，非常破。拿下來的時候，這個廠已經搬遷了，所以他留下來的，這是60年代的廠方，這個是改建完了以后的俯瞰，現在里邊主要是創意產業，這個核心區，因為他面積很大，他要做10萬方，一起做了2.5萬，我們叫精品餐飲，旁邊有精品會所和酒店，這個都是改建的（投影）。這個中間的石窟門的房子，也是在老的基礎上改建的，這個拍的時候，還沒有做，現在是一個飯店。再看一個，這個是另外一個，是我們在上海另外的一個區域拿的，這個是很小的一塊，如果我們看一個完整的，重新做一個可能看不出，但是你對比，看原來再看新的，你對比感覺，你可以感覺到設計的作用，這個叫幸福摩托車廠，被我們改造為辦公、商業、婚慶餐飲，我們的改建不破壞原體，因為他不允許拆也不允許加層，這個是改造完了以后的效果圖，你可以看到他外在的形式，一個PPT的顏色可能有一點偏差距，這個是改建完了以后的效果，這個是實景，這個是效果圖。最后我還有一個案例，這個也是，現在那些項目全部都在我們公司手里，我們全部都是租的20年，我們改造后出租，這個地段非常好，我們現在集團和設計院都搬到這來，他總共有3萬方我們用了兩棟樓，現在弘基集團就是在這個廠方里，也可以看到我們拿下來時候的狀況，這個是現在改造完了以后。這個小樓，是原來制造廠的一個鍋爐房，號稱上海十佳鍋爐房，面積有2.5萬方，這個可以做一個對比，這個是設計院改造完了的，這個是以前的，這個跟有意思，這個是改建前，這個是改建后，這個是非常好的。這可以看到這些有很多的區域位置，都是工作的場景，樓上有一個玻璃頂，陽光斜散下來。
　　商業是一個非常有意思的話題內容非常多，但是我們做商業地產的時候，任何一個環節都不能忽略，只要把所有的環節，容納在一起，商業地產才會發展得更和諧，同時也希望將來有機會，能夠跟昆明的朋友做更多的交流，也希望昆明的商業地產能做得更好，謝謝大家。

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