從山東某商場的閉業分析零售商超存在的弊端

   山東R市一近30000平的大型購物廣場昨閉門停業。該商場始建于上世紀末期，經歷了中國本土零售企業所能夠經歷的所有過程，然而其興也博、其亡也忽，商界的殘酷在R地上演，不能說隆重，但極盡悲壯，期間又參雜著很多的無奈。這其中折射的當前無論是連鎖還是單店的零售商的經營哲學，隱藏了諸多的缺陷，累計的漏洞對社會造成了大量的損失。這些現象，值得探討和借鑒。
   一、R市N商場發展歷程。
   1.  國營企業率先垂范，引入商超概念，開創R地先進商超營銷模式，營造CBD商圈。
   N商場原來是國營企業，在當地來說是第一家現代化零售商場，為R地導入了商超概念。所以，剛剛開門營業時，人流如潮，節假日更是貨架上基本是空的，補貨還未上柜就被一搶而空。仿佛回到了計劃經濟時代。其實，當時的人們需要的不是商品，而是購買商品的行為感受，體驗商場購物的休閑體驗。所以，N商場銷售額一直承擔著該地所有零售行業的半邊天。
   從立項來看，當時的決策是正確的，是吸收發達地區的先進經驗用于本地化改造的成功案例，N商場的地位是未來十年內不被超越，所以面積接近三萬平，采用歐美景觀樣式設立通頂400平中庭，精裝修。這在九十年代末的山東二類城市來說已經夠超前的。
   2. 獨家壟斷，樹立區域標桿，營造新商圈。
   兩年后，即二十一世紀初，大規模的改制風使N商場國企改為股份制私企。私企的管理理念更加嚴謹，運營模式趨于靈活。經營管理上邀請北京翠微等大型購物中心的管理團隊輸出管理，超市方面引入沃爾瑪管理人員進行培訓授帶，使商場更加現代，管理更為科學，也大大增強了商場的競爭力和抗風險能力。
   商場改制和提升管理方式后，業績一直突出，代金卡銷售火爆，為經營者提供了大量的無息流動資金用于商場再經營。管理層相對穩定，團隊和諧，與供應商關系融洽。銷售額成25-30%幅度增長。商場改制導入先進管理理念是長期戰略規劃和風險意識的正確選擇，是為了適應市場和對競爭對手到來的人力和經營軟件資本的提前儲備。
   3. 市場導入競爭，面臨戰略挑戰。任何市場的壟斷都是暫時的。
   06年末，山東的零售商場Y商城入駐，刮起了競爭的號角。N商場為了應對競爭，Y入駐前夕分派業務骨干出差前往Y同類城市分店探班，分析Y和其在當地的競爭對手的經營特點，本地商場在應對連鎖大型購物廣場的應對策略及促銷手段。
   提前做足功課，這樣有利于市場的戰略修正和自己商場的后續經營。然而，短時間的市場調研畢竟看到的是表象，并不能觀察到本地商場和連鎖商場實質性的經營錯位和市場占有的殺手锏。即使節氣的促銷有獨特的思路和賣點挖掘，但是否適應自己的商場經營，是否能夠為本地風俗及顧客消費習慣融合，還要依靠對本地市場長期的分析研究和外地有運營經驗的軟件學習。
   4. 殘酷的市場競爭。
   市場的潛力可以培養和挖掘，但一段時期內的容量很難擴充，R地區為欠發達地區，整體消費能力，中高端消費容量在2個億/每年，年增長率大約為20-30%，40-50平方米/每千人，30000平方中等規模的本地綜合性購物廣場還可以盈利，經營起來比較容易，供應商和商場都可以盈利。然而，在商圈周邊再起一座大型購物廣場的話，在短時期內很難成就三贏局面，最終，商場為本地政府的引資工作埋單。
   這個時候N商場的經營策略被印證存在些許問題，一味的以市場占有為目標，忽視長期經營打算，在節假日等“戰役”上投入過多精力和資本，雖然銷售額持續增長并創歷年來最高，但同期收益環比就低的可憐，甚至出現越賣越賠的局面。供應商在兩個商場合力擠壓下，利潤降到最低，消費者卻并不十分買賬，觀望態度明顯。
   5.內外交困，一夜間大廈傾閉。
   兩個商場間的較量，結果一方面體現在客流量上，一方面體現在供應商的態度上。供應商對于商場就像晴雨表，在哪個商場盈利就把主流商品放在哪個商場，滯銷品或過季品放在另外的賣場。兩個商場各有優劣，所以銷售額一直呈焦灼狀態。N商場依靠多年的積累依然擁有大部分的市場，Y依靠連鎖優勢代金卡銷售火爆。
   然而，就在競爭日越激烈的時候，N商場股東投資其他項目，資金發生轉移，資金鏈在重要關頭發生斷裂，供應商結賬出現危急，沉重的打擊了N商場供商的參與熱情，于是大部分的供應商把Y做為其在R地區的KA賣場。隨著資金壓力的增大，擠購現象終于出現，N商場一夜間倒閉。
   二再先除去股東因素等非經營因素外，現對N商場經營結果的原因分析。
   1. 戰略前期制定缺乏前瞻性，后期調整速度慢，不規范。
   競爭對手到來的消息N商場已經提前知曉，但戰略的調整和實施只是停留在口頭階段。例如董事會知曉本地單店很難與面積大過自己兩倍的連鎖商場競爭，開大型分店的戰略構思一直在探討中，最終卻被競爭對手在本地拔得頭籌，先開了一家分店。
   2. 市場培養態度不端正，盲目搶占高端市場少量消費群體，忽視真正的消費群體。
   兩個商場的銷售額總和，事實證明遠遠高過一個商場的自然銷售增長，這得益于商圈的吸引力，把R地其他上非主流商圈的客流吸引到這里，無形中風險變成了機遇。然而N商場不是把心思放在市場的培育和經營上，而是注重代金卡的發行和與Y拼滿足高端客戶的需求，以己短處拼對方長處，雖然可以爭取部分利益，但產期下來失敗是不可避免的。 
   3. 戰略、戰術混淆、搖擺，盲目樂觀透露出認知力缺乏。
   缺乏整體戰略，沒有長期競爭的思想準備和策略應對是N商場失敗的最大因素之一。商場的管理層把目光不是放在內部管理和人員梯隊建設上，而是注重依靠強大的宣傳和大規模返利短時期內吸引顧客、保持人氣、提升銷售，結果自己的營銷費用，50%是為近在咫尺的競爭對手花的。結果把一場節氣促銷的優勢當作戰略勝利來標榜，盲目的樂觀最終透露出危機意識的缺乏，導致失敗的結局。
   缺乏營銷而不是促銷人才，也是N商場失敗的原因之一。這類原因，歸根結底還是戰略不清晰造成的。促銷模式甚至部分企劃附件的樣式都模仿、追隨著目標商場的營銷動態，那么在消費者心目中永遠都是Y商場的第二出現，傷失了自己的經營特色和成熟的經驗，也就失去了自己的市場。
   戰略的搖擺還體現在團隊的培養上，在忽視自己本身經營特點的同時，不加分析盲目引進不相關聯的幾個營銷策劃團隊對商場管理層進行培訓，結果沒有得到一項系統的思路和營運流程，到頭來還是需要自己進行專研摸索自己修訂。
   4.一味注重市場，忽視人員管理。
   競爭來臨，市場固然重要，但作為操盤手的管理和前臺人員更為重要。他們的思想左右著供應商等合作商的態度，甚至影響著消費者對商場某些方面的判斷和忠誠度。如何分布調整人員心態，對人員業務和思維方面設立階段性調整路徑，應該是領導層戰略核心組成的一部分。
三、         N商場的結局引發的思考。

隨著商業經營風險的轉接給供商，零售企業現在越來越向商業房產運營商靠攏，目前又向資本運作商轉變。但零售企業的臨界面太廣，上游鏈接生產廠家和大小供應商、代理商，中游面對千萬普通消費者，下游滲入銀行等金融資本企業和水電等服務行業。一旦出現運營危急，國家大量資本將會被市場凍結，虛假零售利好將會成為泡沫，引起大量資本損失和多條資金鏈斷裂，造成千萬企業或小規模納稅人、經營者經營危急，社會效益太敏感。如何杜絕這類事情的發生或最大限度的減少各方面的損失呢，我想可以從以下幾點來做。

1、                   政府在本地大型商場設置巡檢小組，負責商場財務營運狀況的監督和指導，防止資金鏈斷裂。

2、                   商場內部制定科學嚴謹的戰略思路，并嚴格長期持續有效的執行。

3、                   營運管理上建立快速簡潔業務流程，發揮自我優勢，與供應商等合作伙伴處理好關系并接受監督。

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