小企業要有大智慧

    從定位、業務系統、盈利模式和現金流結構方面去創新自己的商業模式，小企業們都能夠找到打敗大企業的路徑。

　　文/魏煒

　　市場競爭中，大企業在資金、渠道、供應商、管理水平等方面所建立起來的競爭優勢，往往都會讓那些打算進入這個市場的小企業膽戰心驚。然而，即使是金鐘罩也有罩門，每一個成功的大企業背后都有死穴，這也就是說，后來者會有辦法打敗大企業的。具體來講，從定位、業務系統、盈利模式和現金流結構方面去創新自己的商業模式，小企業們都能夠找到打敗大企業的路徑。

　　飛格達：用合作撬動利益相關者

　　通常情況下，業務系統往往是利益相關者的交易結構。因此在創新商業模式時，關注每一個利益相關者的訴求就顯得格外重要了，如果能夠撬動關鍵位置的利益相關者，就很有可能達到四兩撥千斤的效果。

　　以MP3液晶顯示屏(LCD)和液晶顯示模塊(LCM)為例。二者曾經是斗爭的紅海，早在2005年，曾經有一家公司投資了5000萬元，短期內一度做到行業老大，但最終卻敗給了另外一家起步才80萬元的同期企業飛格達，這其中的原因就在于飛格達采取了與前者完全不同的業務系統。

　　在這個行業市場中，存在著四類利益的相關者：產品組裝商收集MP3品牌商的需求，并向設計公司提設計要求；設計公司選取各零配件制造商(飛格達處于這個行列)的零配件，組合設計；產品組裝商根據設計公司的方案，向零配件制造商選取零配件，組裝成品后銷售給MP3品牌商。在這種模式下，產品組裝商占據支配位置，就像是樹干；設計公司和零配件制造商則分別像是兩個樹枝，相互沒有關聯，處于受支配位置，很難做大，成長性有限。那家投資了5000萬元的零部件制造商正是由于解決不了受支配的被動問題，因而舉步維艱。采取同樣業務系統的許多公司也都打算退出這個市場。

　　然而，飛格達卻發現了這個業務系統的罩門，換了一個做法，撬動了設計公司的利益訴求，從而取得了讓人驚喜的業績。

　　飛格達制作了幾十種標準的產品樣本，分發給二十幾家設計公司，和它們訂好協議：假如在設計中采用飛格達電子的產品，最后就可以享受一定比例的提成。在別的公司準備退出而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達建立了和設計公司之間的利益分配結構。

　　與此同時，飛格達還以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，大大縮短了交貨時間。當行內通常交貨時間還是15天的時候，飛格達已經能夠縮短到3天(最快可達到1天)，為產品組裝商帶來了更快的市場反應能力。加上飛格達對產品組裝商的應收賬期，以及對供應商的應付款賬期都是30—60天，相互抵消，因此飛格達并沒有占壓太多額外資金。

　　這樣一來，飛格達同時撬動了設計公司和產品組裝商的利益訴求，使分離、隔絕的樹杈型業務系統變成了交流充沛、穩定的三角型業務系統，因此在MP3市場扶搖直上。3年間，從不到100萬元的創辦資金飆升到年利潤2000萬元，從無名小卒變成了行業老大。

　　花樣年物業：掙別人想不到的錢

　　由于技術的發展，企業之間的交易成本大幅度降低，利益相關者種類也越來越廣泛。向誰收錢、對誰補貼、怎么收錢、如何補貼，實際上都給盈利模式的設計提供了想象空間。以游戲行業為例：早期靠賣拷貝的方式盈利，隨著網絡游戲的盛行，出現了包月收費、銷售道具、銷售點卡等方式。

　　與游戲這種虛擬產業相似，在一些實業中，也不乏通過創新商業模式后來居上的例子。深圳一家物業管理公司的成長速度驚人，超過很多老牌物業管理公司和知名房地產公司的物業管理部門，它的盈利模式正是獨辟蹊徑，掙別人想不到的錢。

　　事實上，物業管理部門的傳統盈利模式很簡單：向業主收取物業管理費用，提供相應的物業管理服務，價差即為利潤。由于模式趨同，盡管有些物業管理公司收入不小，盈利卻很有限。然而，深圳一家名為花樣年物業管理公司的盈利，卻主要來自為業主提供的100多項增值服務，包括代業主購物、購買充值卡、送桶裝水、訂送牛奶，甚至是旅游服務、加油卡、百貨公司消費儲值卡、社區電信儲值卡推廣等諸多服務產品。

　　比如，送桶裝水服務，小區內有幾百家住戶，對桶裝水的需求較高，所以桶裝水公司就愿意與物業公司簽訂相應的合作協議，將桶裝水直接送到物業公司，由物業公司完成接下來的配送和分銷，省去了桶裝水分銷點的成本，而且價格比外面便宜，還有信任的小區保安送到家中。居民發現質量問題還可立刻向物業公司投訴。由于花樣年管理多個小區，業主數量龐大，在和服務提供商合作時就有談判力量，可以爭取到團購價格，這種價格空間一部分讓利給業主，花樣年還能保留一部分作為利潤。增值服務的開展也充分利用了小區保安的存量資源，保安無所事事閑逛的現象大幅度降低。保安也從增值服務中得到了額外收入，模式創新使大家受惠，皆大歡喜。

　　跟傳統物業管理公司相比，花樣年來自物業管理費用的收入只處于中低檔，但在傳統物業管理公司想不到的增值服務方面卻敢想敢做。市場對這種盈利模式開創性的膽識給予了肯定，因此，花樣年從成立伊始就一直盈利，后來跟隨母公司整體上市，2009年物業服務利潤已超過4000萬元。

　　立思辰：少量多餐的智慧

　　通常情況下，不管是大公司還是小企業，在不同的現金流量級都有可能出現困難。大企業滿足的可能是能夠一次性支付全額資金的客戶，而對于資金流緊張的小企業乃至家庭用戶，如果能夠通過創新商業模式設計“少量多餐”的現金流結構，將有可能激發市場需求。創業板公司立思辰正是得益于如此。

　　立思辰購買各個供應商的軟硬件資源，根據客戶需求提供辦公信息系統的外包服務。由于這種服務并不需要企業客戶為辦公設備支付一次性大額資金，而是按照使用量付費，因此受到了市場追捧。然而這樣一來，立思辰就存在資產過重的風險，畢竟每一項辦公設備都價值不菲。

　　立思辰采取了創新現金流結構：由立思辰通過融資租賃公司租用設備，只需支付固定小額的租金即可。這樣一來，凈資產負擔大大降低。而隨著立思辰商業模式的成熟，現金流更加穩定、充沛，還考慮引入專業金融公司做項目融資，凈資產負擔將有可能進一步減輕。立思辰的這種現金流結構，不但讓客戶嘗到了少量多餐的便利和靈活，也把自己的固定資產支出轉化為少量多餐的流動資產。兩邊的“少量多餐”，使立思辰能夠舉重若輕，身輕如燕。這種輕資產現金流結構對資金實力并不是很強的小企業來說，不但是發展的機會，更有可能是生存的必需。

　　在金融危機中，創新商業模式使立思辰在與老牌打印機大企業的競爭中占盡優勢：2009年，立思辰營業利潤比2008年增加了35.77%，利潤總額比2008年增加了44.54%，凈利潤比2008年增加了33.89%。而同期競爭對手施樂的總收入下降14%，利潤下降39.7%；另一競爭對手佳能2009年凈收益同比下滑57.4%；營收下滑21.6%。

　　筆者認為，與大企業競爭，后發的小企業首先需要克服對前者盲目崇拜的心理和恐懼感。其實，如果采取創新商業模式，大企業原先的競爭優勢就有可能變成劣勢。不管是獨辟蹊徑，開辟新戰場，掙別人想不到的錢，還是用合作撬動其他利益相關者一起挑戰權威，抑或是利用原有存量資源借力打力，都需要小企業要有大智慧。

　　中插：大企業滿足的是一次性支付全額資金的客戶，而對于資金流緊張的小企業用戶，如果能夠通過創新商業模式設計“少量多餐”的現金流結構，將有可能激發市場需求。

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