商業模式不清 SOHO北京前門項目門面冷清

    2007年，SOHO中國獲得前門大街的開發權。近四年過去了，如今的前門大街卻依然門面冷清、人氣低迷，繁華不再，企業在這個項目上也陷入困境，原因是什么?

　　商業模式不清的后果

　　記者：前門商業街是SOHO中國的自持項目之一，但項目開發到現在，前門大街卻仍然人氣低迷，商戶零落，原因是什么?

　　張鳳仙：世界各地商業街區多為自發生成，街道不一定寬，路也不一定廣，當年北京秀水街、上海城隍廟、深圳東門都是這樣發展起來的。而政府或開發商人為建一個市場，如果定位不太鮮明的話，市場常常是很難火起來的。

　　目前前門大街人氣低迷、商戶零落，SOHO中國要自問一下，前門大街項目商業定位和商業策劃是否下足了功夫?是商業街還是旅游商業街?如果是商業街?客戶定位是什么樣的，招商定位又是怎樣的?如果是旅游商業街，還需要增加哪些元素?這里與周邊的商圈是什么關系?通過自問找到問題的根源和主要方面才好改善。

　　葉恩華：這個項目目前狀態低迷，根本原因還是在于商業模式研究的深度和資源整合能力方面的不足。把這個項目做好首先要解決好與政府的溝通與協作，缺少了這個方面的支持，很多前門固有的、比較有深度的商業文化、經營措施就很難全面地發掘出來。其次，在文化與旅游領域的資源整合措施必須加強，要把“前門”這個概念的影響力做出來。最后，就是經營戰略層面的問題了，突出什么、展示什么、解決什么、留下什么?這些技術層面的問題都要一一解決，才能真正把這個北京城的標志性項目運作好。

　　自發商業街區vs.開發商業街區

　　記者：北京后海、798、三里屯等自發形成的商業街區都是人氣火爆，而有些開發商開發的商業區卻面臨窘境，這是為什么?

　　葉恩華：主題鮮明、文化理念相對固定、消費習慣穩定以及經營模式方面有傳承也有發揚，是這些較為成功或者說人氣比較旺盛的商業街區成功之處。這些例證也充分說明，任何商業概念都不能主觀臆造，形成空中樓閣。區位的考慮、消費習慣的研究、環聚效應的發掘，是任何一個商業街區開發必須面對的問題。解決不好這些問題，很難形成氣候。絕大多數失敗者，都是沒有解決好這些問題。

　　你提到的這幾個自發形成的商業街區，所有的商業經營參與者都識別出了項目本身固有的主題概念、文化理念、經營傳統和消費習慣，然后在這個大的主題一致的前提下，展示個體的創新和變化，取得了非常好的效果。那么，作為開發商，如何在這四個方面創造和引導經營群體進入?如何創造環聚效應?從而最終實現開發訴求，值得業界人士共同深入研究。

　　記者：房地產開發企業在進行舊街區改造項目時，應注意哪些問題?完善哪些問題?

　　張鳳仙：房地產企業在進行舊街區改造項目時，應注意公共利益界定的爭議與共識，注意保留文化內涵。戰略上科學規劃，舊城改造將其開發后功能轉向公共性的商業文化活動，最大限度地發掘地段的潛在價值，嚴格選擇引入的項目，有導向性地挑選客戶，并不單純追求入住率，從而確保有一個好的開端、好的氛圍和好的定位，也保證了今后的長期健康發展。塑造項目品質感，提升產品品質和價值，形成一個新的房地產開發熱點區域。塑造全新的生活形態，引進新的生活形態，利用鄰近地段優勢，吸引和培育如設計、展示、文物、藝術品拍賣、書店、演藝、娛樂等各種文化商業，并特別注重其小型化、多樣性、高品位和商業性。老建筑的歷史感和新生活形態的文化品位相結合，使得項目很有新意。

　　散售不算商業地產?

　　記者：業內評價SOHO中國商業地產是“三無模式”，無主題、無主力店、無商業管理，也有人認為散售商業模式不屬于商業地產范疇，你如何評價?

　　張鳳仙：從房地產價值鏈過程來看，商業地產作為特殊的不動產產品，在交付客戶后，產品需有增值空間，這就要靠運營來實現其價值。商業地產的價值鏈環節為：項目策劃—產品定位—設計—采購招標—工程建設—銷售(或出租)—商業運營—物業服務。其中商業運營是商業地產的顯著特征，也是商業地產價值增值的重要組成。建筑產品銷售給客戶后，終端客戶仍需通過商業運營來實現購買或租用產品的價值，讓投資增值。所以，商業地產不僅僅是通過做產品獲得收益，而且更重要的是通過服務(運營及管理)獲得收益。

　　嚴格意義上講，只建設不運營不算是商業地產經營模式。國內一線城市很多房企屬下商業地產項目，或是自營，或是委托專業公司經營。即使出售的產品，在前期策劃階段，也有明確的商業運營整體考慮和物業服務規劃，并從頭到尾一以貫之。

　　SOHO中國之所以在前期獲得較好的銷售收益，主要得益于項目定位與產品設計和營銷推廣的成功。在項目定位上，潘石屹堅持在北京和上海最繁華地段建造高檔產品，這些地段市場波動較小，市場興旺時價格會大漲，市場低迷時貶值空間也小。在產品設計上，SOHO中國尤為注重創意性的設計。第三是注重銷售。老潘親自赴山西、內蒙古等地針對煤老板推銷，這些業主對SOHO中國銷售業績貢獻很大。再加上SOHO中國有龐大的銷售隊伍并實行高薪高壓高靈活性的銷售制度。這三個方面的成功使SOHO中國賺得盆滿缽滿，然而其運營價值鏈的不完整，只銷售不管理使其埋下了隱患。如三里屯SOHO、SOHO尚都、建外SOHO的退租和物業管理糾紛。

  　葉恩華：客觀地講，SOHO中國的“商鋪散售”商業模式仍然屬于商業地產范疇。造成這種模式存在的根本原因在于開發商現金流的短缺，以及項目所處位置的整體商業態勢的階段性發展需求兩個方面。建外SOHO、三里屯SOHO和SOHO尚都項目都很好地利用了項目地理區位、人流規模、市政基礎設施和所在地的文化環境，充分發掘出了“商業散戶”的價值需求，因此，在當時的環境條件、時空條件下取得了較好的開發收益。

　　散售模式不再合時宜

　　記者：對于SOHO系列項目，高價購買其產品的商戶并沒有從中獲得預期利潤，近年來不斷傳出商戶“退租”甚至索賠事件，這與SOHO中國的散售模式有什么關系?

　　張鳳仙：SOHO中國歷來堅持的商業模式即是開發商業物業，然后散售給中小投資者，并統一運營、統一管理，但由于散售散賣，SOHO中國“統一運營、統一管理”只能是一句空話。散售導致無法統一運營管理，曾有媒體報道SOHO尚都上演“空城計”，商戶十有九虧。SOHO尚都這種室內商業不同于街鋪底商，它客觀上要求必須要統一運營管理，必須堅持有為而治，絕對不能無為而治。開發商將商鋪散售之后，往往喪失了商鋪的支配權，使得統一的定位、規劃、招商、運營無法實現。

　　SOHO中國的商業模式使“SOHO中國—小業主—商戶”形成了利益鏈。從現有的模式來看，開發商對產業鏈下游利益嚴重透支。開發商往往將商鋪以天價賣給小業主，小業主為了獲得理想的投資回報，或者解決還貸的壓力，必然對租金有非常高的期望值，而小業主的收益就是商戶的成本，且是商戶成本的大頭。當商家面對外部慘淡的消費市場的時候，一方面收入上不來，另一方面成本高企，所以往往無法逃避關門的厄運。商戶經營沒有取得收益，會影響小業主的投資收益。當初小業主購買商鋪時，銷售人員推介年投資收益可達8%，買后四年下來投資收益卻不足0.8%。小業主投資受損，自然會影響SOHO中國的品牌，這是逆向的不良影響。

　　在這種情況下，開發商應主動承擔起商業管理和物業服務的職能，組織商戶建立“商戶聯盟”，實現商業資源信息共享、內部互助，物業管理費統收統交;組織小業主建立“業主公約”，對商鋪資源進行再規劃、運營管理及物業服務。只有讓商戶賺到錢，業主的租金收益才能有保證，業主的投資收益上來了，才能平息對開發商的不滿意。

　　葉恩華：隨著市場的發展、商業業態的進步(主要是“業態集中化”的趨勢逐步形成潮流)，零散的商業經營必然受到規模市場的沖擊。缺乏“主題運營”的相對穩定的模式，很多“商業散戶”無法體會到“規模效應”帶來的好處，這時，最初介入時的高房價、現實中的銷售冷清，造成巨大的反差，投訴和索賠事件也就相應地增加了。

　　SOHO中國的確有值得反思的地方，在CBD核心區持續發展的過程中，重復復制最初發展階段的“商鋪散售”模式，顯得多少有些固執和不合時宜。在最初項目運營的基礎上，如果能夠進一步加強客戶定位分析和項目運營模式研究，順應本區域經濟發展客觀規律，在商業運營模式上進行一些有益的探索，可能會更好的解決問題，預防和規避相當部分的投訴和索賠事件發生。

　　虎頭豹肚蛇尾

　　記者：SOHO中國在商業地產領域采取住宅地產的快進快出的商業模式，這樣的模式是否已經走到盡頭?

　　張鳳仙：SOHO中國有點像瑞安地產，在前期資源的獲取方式上，除了幾個項目參與招拍掛外，通過收購城市黃金地段的項目或爛尾樓，將之改造成為精品高價出售。但在運營上，兩者有明顯的區別，瑞安旗下知名的上海新天地，從1999年開工建到全部建成歷時近8年，全部只租不售，完全按瑞安自己的品位來經營。SOHO中國發展速度上卻與住宅地產標桿萬科一樣，快速出售，快速收回資金。在這點上，潘石屹的做法不免讓人稱奇。

　　SOHO中國的商業模式形象地說是虎頭豹肚蛇尾，如果能從從業主價值的角度考慮，在售后運營及服務下足功夫做好功課，可更好地支持SOHO中國的發展�？梢钥吹�，建外SOHO長達兩年的糾紛之后，潘石屹著手建立了自己的物業管理隊伍。潘石屹表示，要對自己出售的項目負責，對得起SOHO中國的牌子。

　　葉恩華：據我所知，SOHO中國也在土地儲備方面進行著富有成效的努力。至于堅持“不自持”的模式，個人以為應該從商業運營理念方面加以提煉和總結，通過提升資源整合能力，對商業模式進行突出和概念性定位，不失為一種比較實際的解決途徑。比方說，運用SOHO中國的品牌影響力，發掘出一套具有前瞻性的商業業態組合，形成一個比較直觀的商業運營主題，可能會給未來的發展增添更多的動力。